기업의 집행력, 관건은 지도자이고, 중점은 일선에 있다. 지도자가 일선 직원의 이해와 존중을 받아야 일선 운영자가 핑계를 찾지 않고 임무를 완수해야 집행력이 향상된다. 기업의 직원으로서 어떻게 소양, 능력, 태도, 환경, 관점 등에서 기업의 수요에 적응하고, 지도자의 신뢰를 얻고, 중용할 기회를 얻고, 리더십에 맞춰 기업의 집행력을 높여야 하는가? 리더십을 이해하고 존중하는 것이 집행력에 미치는 영향에 대해 제 이해와 견해: 1 에 대해 이야기하겠습니다. 올바른 개인 오리엔테이션 1. 우리 각자는 서로 다른 환경에서 서로 다른 역할을 하고 있으며, 모두가 지도자와 지도자 사이를 끊임없이 왔다갔다한다. 우리는 서로 다른 입장에서 문제를 정확하게 분석하고 처리해야 한다. 2. 우리가 지도자가 되면 반드시 자신이 관건이라고 생각하지만, 중점은 일선 직원, 즉 직접 일을 하는 사람이다. 따라서 우리는 구체적인 운영자가 우리의 생각과 목표를 이해하고, 자신의 소양과 능력을 향상시키고, 우리가 직면한 환경을 정확하게 직시하고, 자신의 태도와 관점을 바로잡고, 구체적인 운영자가 지도자로부터 정확한 정보를 직관적으로 얻고, 팀의 집행력을 향상시킬 수 있도록 노력해야 한다. 3. 지도자로서 우리는 우선 지도자의 진실한 생각과 목적을 정확히 이해하고, 자신의 소양과 지도자의 요구를 충족시키는 능력을 향상시키기 위해 노력하고, 지도자의 요구에 따라 자신이 할 수 있고 해야 할 일을 하고, 자신의 실제 업무성과, 단정한 태도와 지도자와 일치하는 관점으로 지도자의 신뢰와 재사용을 받고, 주변 환경을 예리하게 분석하고 직면하고, 다른 정보가 우리의 관점과 태도에 영향을 미치지 않도록 통제해야 한다 나는 지도자가 유능한 사람을 사용해야 한다고 굳게 믿지만, 태도가 단정하고 관점이 일치하는 사람, 융통성 있고 잘 활용할 수 있는 사람도 있어야 한다. 개인 포지셔닝 방면에서 자신의 일을 결합하면 많은 결점이 있다. 회사 지도자의 지시를 받아들일 때, 정확하게 이해할 수 없고, 관점이 통일되지 않는다. 내 마음속에는 개인적인 주판이 있어, 직접 나의 태도를 초래한다. 이렇게 회사에서 일할 때 다른 사람에게 나쁜 영향을 줄 수 있다. 예를 들어, 회사의 총알에 품질 문제가 있는 경우, 제 개인적인 업무 아이디어는 이미 발생한 손실에 대한 처벌과 보상을 하는 것입니다. 이는 책임자의 탄압대 품질만을 겨냥한 처리이며, 회사 지도자의 의도를 진정으로 이해하지 못한 것이다. 사건을 처리할 때, 이러한 사건의 근본 원인을 찾아내고, 사건 처리의 영향을 확대하고, 모든 직원들이 왜 문제가 발생했는지, 근본 원인이 무엇인지, 문제에 대한 회사의 태도를 알 수 있도록 해야 한다. 2. 리더십의 중요성을 존중하면 우리는 더 많은 것을 얻을 수 있다: 지도자의 신뢰를 얻고, 더 많은 전시 기회를 얻고, 발전의 플랫폼을 얻고, 자신의 자질과 능력이 부족한 특정 상황에서 지도자의 지지를 받고, 지도자의 임용과 목표성 배양은 우리의 능력과 소양을 효과적으로 향상시킬 수 있다. 하지만 내가 말하고 싶은 것은 아무리 유능한 사람이라도 나도 주도권을 쥐고 지도자를 존중한다는 것이다. 영웅은 외롭고 미녀는 항상 외롭다는 것이다. 최고의 사람들은 자발적으로 지도자로부터 더 나은 지지와 보호를 받는다. 나는 지도자가 어떻게 최고의 사람을 보호할 수 있는지 알고 있다고 믿는다. 왜냐하면 그들은 어떻게 인재를 소중히 여기는지 알고 있기 때문이다. 저는 예전에 판매를 했었는데 엘리베이터 부품 판매에 별다른 공헌이 없었고, 심지어 회사 지도자들로 하여금 자신감을 잃게 했습니다. 내가 베이징 해훈 준비에 참여했을 때 환경과 처지가 나를 바꾸었다. 당시 나의 생각은 매우 간단했고, 어차피 큰 전도는 없었다. 나는 마음을 가라앉히고, 현재에 집중하고, M 총과 맞춰서, 나는 지불하고 싶지도 않고, 내일도 생각하지 않고, 눈앞만 생각하고 싶다. 일할 때 열심히 일하는데, 어차피 일 말고는 다른 것이 없다. 나는 일에 몰두하지만, 시종 심리학에 집중한다. M 의 신뢰, 잦은 의사 소통, 나를 따뜻하게 해주고 내일을 보았다. 내 말은, 우리의 능력이 어떻든 간에, 우리는 우선 타협하지 않고 일을 해야지, 너무 많이 생각하지 말아야 한다는 것이다. 다른 사람을 너무 많이 공부하면 자신에게 더 많은 장애를 줄 뿐, 적게 하고, 지도자에 협조하면 자신의 능력 부족을 더 잘 보완하고, 더 좋은 기회를 얻을 수 있을 것이다. (존 F. 케네디, 공부명언) 나는 이 기회를 빌어 M 씨가 그의 호의를 만난 것에 진심으로 감사하고 싶다. 셋째, 1, 리더십의 장단점을 정확하게 바라본다. 서로 다른 지도자를 대할 때, 우선 모든 지도자가 그의 우수한 면모를 가질 것이라고 믿어야 하지만, 리더도 평범한 사람이고, 그도 단점과 부족함이 있다. 지도자로서 우리는 이해하고 협력해야 한다. 많은 사람들은 신중하고, 소심하고, 소심하고, 소심한 지도자가 아니라 대담하고, 유능하고, 사업적인 지도자를 따르는 것을 좋아한다. 사실, 현실 생활에서, 위험을 무릅쓰는 지도자는 자신이 때때로 경솔하게 대가를 치르게 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 도전명언) 적을 향해 발포할 엄두가 나지 않는 지도자는 시대와 환경에 따라 씁쓸한 충성심을 가지고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 원수명언) 현실적인 일과 생활에서는 지도자의 인품, 관덕, 리더십 방법이 부족하지만 부하의 생각, 사고방식, 서 있는 관점에도 편협한 요소가 있다. 어떤 사람들은 지도력이 약간 만족스럽지 않다고 불평합니다. 지도자의 결점과 부족을 확대하고, 일방적으로, 심지어 지도자의 결점으로만 지도자를 평가하고 대하는 것은 위험하다. 부하 직원으로서 지도자의 입장뿐만 아니라 지도자를 친구, 교사, 형제로 여기고, 목표에서 자각적으로 지도자와 융합하고, 개인의 목표 달성과 업무 목표를 결합해야 한다. 사상적으로 수렴하고, 사상적으로 제자리에 있어야 하며, 지도자의 업무 목표를 중심으로 생각과 건의를 적극적으로 생각하고, 지도자의 사고방식을 중심으로 계획을 세우고, 조치를 취해야 한다. 행동상 융합하고, 한 곳을 다투고, 실무적으로 일하다. 감정적으로, 그들은 한 곳에 모여 생활상 서로 관심을 갖고, 자주 속마음을 나누고, 진정으로 팀워크를 하고, 팀의 집행력을 높인다. 한 가지 사례: 누가 더 나은 지도자인가? A. 미신, 자주 점술, 두 여주인, 술과 담배를 사랑하는 의지, 의지가 확고하고 자기 비교, 야망, 격려가 좋다. B, 늦잠 자고, 아편을 피우고, 좋은 술을 피우고, 다른 사람을 공격하는 것을 좋아하고, 미사여구에 능하고, 문학 수준이 보통이며, 자신을 표현하는 것을 좋아한다. C, 전쟁 영웅, 채식, 비흡연, 예민함, 열정, 상상력, 자기비교. 대표 인물: 미국의 한 대통령: 루즈벨트; B 영국 총리: 윈스턴 처칠 윈스턴 처칠; 히틀러의 이 사건의 목적은 우리가 리더십의 장점과 단점을 정확하게 볼 수 있도록 하는 것이다. 외모가 아니라 가치관이다. 2. 지도자를 충분히 이해하고 지도자의 관점에서 이해하고 협조한다. 의사 소통을 충분히 하고, 우리 지도자의 생각, 습관, 사고, 관점, 목표 등을 이해하다. 이 점에 있어서, 우리가 지도자를 이해하려면, 우선 지도자가 우리를 이해하게 해야 한다. 현실에서 좋은 방법은 우리의 단점을 진실하게 보여주는 것이다. 인간관계는 결점의 교류이고, 우리의 단점을 드러내는 것은 사람 사이의 진실한 표현이기 때문이다. 우수한 사람일수록 해야 하고, 적당히 주동적이고, 손을 놓아야 한다. 사실 리더십은 모든 사람의 성장과 진보에 중요한 역할을 하고, 리더십과의 좋고 나쁨은 자신의 사업과 앞날에 영향을 주지 않을 수 없다. 우리는 종종' 솥에서 숟가락을 잡는 것은 필연적이다' 라고 말한다. 부하와 지도자의 성격, 사고, 일의 차이는 필연적이며, 일상생활의 일부 갈등도 그들이 야기한 것이다. 부하 직원으로서 이러한 모순을 정확하게 대하고 과학적으로 처리해야 한다. 첫째, 비판에 직면하여 겸허하게 대하고 진심으로 받아들여야 한다. "있으면 고치고, 없으면 격려한다." 벌컥 화를 내지 말고 비판을 받아라. 두 번째는 오해에 직면하여 냉정하고 냉랭해야 한다는 것이다. 많은 예들은 오해에 직면하여 냉정한 부하들이 오해를 제거한 후 지도자의 신뢰와 감상을 더 많이 받을 수 있다는 것을 증명한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 3. 매 기회를 소중히 여기고 지도자의 배려를 정확하게 대한다. 지도자가 준 모든 기회를 소중히 여기고 적게 하고 많이 해라. 모든 기회는 지도자의 신임과 중탁이며, 한 번의 학습, 운동, 향상의 기회이며, 좋은 기회를 이용하여 자신의 능력과 자질을 향상시킨다. 이 점에서 많은 사람들이 극단으로 가는 경향이 있다. 예를 들어, "지도자는 나를 중요한 직위로 승진시키고, 중책을 위임하고, 높은 봉급을 주고, 학습 문제를 해결한다. 나는 열심히 일해서 나의 관심에 보답해야 한다고 생각한다. 그래서 밥을 먹고 걷거나 밤에도 꿈을 꾸고 싶다. 하지만 내가 이렇게 할수록, 직장에서의 실수가 많을수록, 나는 나의 지도자에 대해 더욱 부끄러움을 느낀다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언). " 이런 많은 사람들이 서로 다른 정도의 존재를 가지고 있다. 지도자가 정한 높은 기준을 자신의 업무 목표로 삼는 것은 모든 일을 완성하지 못한 것에 대해 매우 죄책감을 느낀다. 어떤 사람들은 지도자가 무심코 하는 한두 마디 말에 너무 신경을 써서 자신을 불안하게 한다. 그러나 부하 직원으로서 지도자를 존중해야 할 뿐만 아니라, 지도자에 지나치게 관심을 가져서도 안 되며, 지도자를 자신의 앞날의 운명의 주인으로 여겨서는 안 된다. 지도자의 관심에 감사해야 할 뿐만 아니라, 지도자가 기업의 이익을 대표하여 직권을 행사하는 것을 보아야 한다. 하루 종일 지도자에게 접근하거나 비위를 맞추는 것이 아니라 직장에서 지도자와 순수한 감정을 쌓는다. (조지 버나드 쇼, 일명언) 그래야만 건강한 상하 관계를 유지할 수 있고, 직장생활은 자연스럽고 조화롭고 충실할 수 있다. 4. 일에 대한 열정과 열정을 유지하고 리더쉽에 적극 협조하여 팀의 집행력을 높인다. 지금의 상황이 어떠하든, 우리의 일에 대한 열정은 환경의 영향을 받을 수 없다. 큰 프로젝트가 실패하거나 장기 주문이 중단되면 지도자와 지도자의 관리자로서 우리의 열정적인 태도와 일에 대한 열정을 유지해야 합니다. 왜냐하면 우리의 낮은 점수가 일선에 수십 배의 증폭을 가져다 줄 수 있기 때문입니다. 팀 전체가 단번에 전투력을 잃고, 관리 문제, 제품 품질 문제 등이 잇따르고 있습니다. 이 시점에서, 나, 지금, 이런 실수를 저질렀다. 개인은 주변 환경에 지나치게 민감하고 일부 항목에 지나치게 신경을 써서 불리한 소식이 왔을 때 온 사람이 어찌할 바를 몰라 방향을 잃었다. 다행히 이것은 이미 즉각 일깨움과 제지를 받았고, 부정적인 효과를 초래하지 않은 연속이다. 지도자의 차별화 된 관리를 수락하십시오. 우리가 주문을 할 때, 대범하게 받아들여야 한다. 이는 지도자가 우리의 능력을 인정하면 너는 중용될 수 있다는 것을 보여주기 때문이다. 이때 반드시 지도자에게 안정감을 주어야 한다. 지도자가 너에게 아름다운 미래를 이야기할 때, 너는 지도자와 함께 떡을 그려야 한다. 그것은 우리 자신의 능력이 발휘되지 않고, 표현이 나쁘고, 향상이 필요하고, 노력이 필요하다는 것을 보여주기 때문이다. 지도자가 우리에게 떡을 그려 주는 것은 지도와 격려이며, 지도자의 협조로 앞으로 현실이 될 수 있다. 협조하지 않으면 정말 아름다운 그림이 될 수 있습니다. 오공은 악마를 쫓기 위해 무엇이든 할 수 있다. 당승은 중책을 맡겼지만, 그가 너무 멀리 가서 죄를 짓을까 봐 마법으로 구속했다. 저팔계는 천성이 게으르고 인생의 목표가 공허하다. 그는 그 달의 창아에 가고 싶었기 때문에 밝은 미래를 그려 경전을 성공적으로 따고 부처가 되어 선계로 돌아갔다. 그는 몽상가를 얻을 수는 없지만 자주 만날 수 있다. 공정성에 대한 올바른 이해. 공평은 비교되기 때문에 개인이 불공평하다고 느낄 때 비교 대상을 바꾼다. 실제 업무에서는 업무 분담, 이익 분배, 인사, 성과 평가 등에서 절대 공평할 수 없다. 자연 실수 외에도 인간의 실수도 불가피하다. 이런 상황에서 생각이 있는 것은 정상이지만, 생각을 원한으로 바꾸지 말고 지도자를 원망하지 마라. 이런 잠재적 그림자는 일단 형성되고 장기적으로 고민하면 심리적 불균형으로 이어질 수 있고, 지도자와 지도자의 일상적인 관계에 영향을 미치고, 업무상의 소극적 태만, 지도자의 요구에 귀를 기울이지 않고, 지도자의 위신을 함부로 파괴할 수 있다. 이것은 끝없는 피해를 초래할 수 있다. 그러므로 지도자로서 노력과 실무를 통일하고 일시적인 득실을 주목하지 말고, 지도자의 자신에 대한 종합적인 인상과 전반적인 평가에 주의를 기울여야 한다. 한 가지 사실이 불공평하다면 모든 일이 불공평할 수 없다는 사실을 믿는다. 네가 열심히 일하고 열심히 일하면 반드시 지도자의 공정한 평가를 받고 그에 상응하는 기쁨을 얻을 것이다. 사실, 모든 지도자는 사람의 관점을 바꾸기 위해서는 먼저 사람의 입장을 바꿔야 한다는 것을 잘 알고 있다. 그러므로 지도자로서, 우리가 우리의 관점을 바꾸지 않고 지도자와 협력하지 않는다면, 우리의 입장은 우리의 관점에 따라 바뀔 것이다. 내 자신의 상황을 말해 봐, 막 일을 하려고 할 때, 월급 수입의 승진을 받지 못했지만, 지도자의 면전에서 칭찬을 받지도 못했지만, 지도자는 나에게 관심을 갖고 있다. 그는 나에게 계속 노력해야 한다는 것을 일깨워 주었다. 2004 년 하반기, 회사 지도자는 나에게 시장부 부국장이 되라고 격려했다. 사실 시장부에는 두 명, 부장 한 명, 부주임 한 명밖에 없다. 똑똑한 사람들은 이것이 지도자가 나를 격려하고 있다는 것을 쉽게 이해할 수 있다. 나중에 S 는 항상 회사에 왔고, 우리는 함께 협력했다. 처음에는 함께 갈 생각을 할 수 있어서 협동이 잘 되었다. 우리는 서로 이해하고 협력한다. 우리 와 고객 의 일 중 한 사람 은 흰 얼굴 을 부르고, 한 사람 은 검은 얼굴 을 부르고, 목적 은 단 한 가지, 목적 은 일 을 잘 하고, 판매 금리 를 높이고, 회사 이익 을 증가시키는 것 이다. 그러나 나중에 우리 각자의 역할이 조정되고 우리의 위치도 달라졌다. 나는 공장을 책임지고, S 는 사업부를 책임진다. 이런 상황에서, 나의 개인적인 관점이 바뀌었고, 나는 나의 이익에 너무 신경을 썼고, 나는 S 의 일에 협조하지 않았다. S 와 역설을 부르기도 하고, 세세한 부분까지 시시콜콜콜하게 따지기도 하고, 업무도 소통협력이 아니라 서로 트집을 잡아 공장과 업무 부문의 소통이 원활하지 못하게 된다. 이후 회장은 사업부와 공장과의 제로 거리 협력을 제의했고, 같은 문제가 현재 다른 정도로 존재하고 있다. 철배W 사장과의 협력 과정에서 때때로 같은 실수를 범하고 자신의 직위의 이익을 너무 중요하게 여길 때가 있다. 나는 우리가 * * * * 제신과 손잡고 제품 단가를 낮추고 시장 가격을 쟁취할 줄은 생각지도 못했다. 양이 많아야 돌릴 수 있다면, 비용은 자연히 낮아져 선순환을 형성할 것이다. 리더와의 협력을 통해 집행력을 높이는 토론과 학습을 통해 나는 자신의 부족함을 깨닫고 개인의 소양, 환경, 태도, 관점이 집행력을 높이는 것의 중요성을 요약했다. 지금 발견하기에는 아직 늦지 않았으니, 만회할 수 있다. 이 기회를 빌어 멀리 베이징에 있는 S 씨, W 씨, C 씨는 과거에 대해 알지 못하고 그들이 초래한 실수에 대해 진심으로 미안하다고 말했다. 요약하자면, 집행층으로서 지도자의 토스, 오해, 검사, 존중, 이해, 리더쉽을 견뎌야 더 많은 기회를 얻고 우리 팀의 집행력을 높일 수 있다.