이것은 매일 수업이다.
나는 종종 친구와 농담을 하며 인적자원에서 오랫동안 일해서 한 가지 기량을 연마했다고 농담을 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 친구명언) 그것은 직장인에게' 점쟁이' 를 주는 것이다. 그가 앞으로 5 년 동안 어느 수준으로 올라갈 수 있는지 보자. 처음에는 내 친구가 나를 믿지 않았다. 몇 년 후, 뒤를 돌아보니, 이미 매우 가까워졌다.
물론, 나는 팔자와 관상을 보지도 않고, 그 사람이 얼마나 강한지도 보지 않고, 그 사람이 직장과 그의' 지도팀의 능력' 을 보는 것이다.
이런 능력이 강한 사람은 장사를 잘 할 수 있을 뿐만 아니라 부하 직원들도 데리고 갈 수 있다. 그가 업무 일선에 있지 않더라도, 여전히 업무를 할 수 있다. 그리고 부하 직원이 계속 성장할 수 있으니 회사는 당연히 대담하게 그를 발탁한다.
하지만 저는 또한 많은 관리자들이 팀을 이끌 때 두 가지 상황에 쉽게 빠진다는 것을 관찰했습니다.
하나는 임무를 분배할 수 없어서 어떻게 사람을 써야 할지 모르겠다. 이런 사장은 보통 사람에게 잘해서 남에게 미움을 사는 것을 좋아하지 않는다. 팀은 매우 조화롭게 보이지만, 사업은 발전할 수 없다.
한편, 관리자들은 종종 강세를 보이며 부하들에게 압력을 가하는 방법을 잘 알고 있지만, 팀의 이직률도 높다.
회사의 업무 발전이 빠를수록 팀의 관리 능력에 대한 요구가 높아진다. 예를 들어, 팀 개발은 "고속도로에서 타이어 교체" 와 같습니다. 즉, 팀 자체의 업데이트 반복은 업무 발전에 영향을 미치지 않습니다. 시간과 공간이 많지 않기 때문입니다.
"사람" 과 "물건" 의 이중선 관리
팀을 효율적으로 운영하려면' 두 줄' 관리, 하나는' 사관', 다른 하나는' 사람 관리' 에 중점을 둔다.
먼저 일을 통해 사람을 관리한다고 말하다. 팀의 리더로서, 먼저 전체 팀의 핵심 목표와 임무를 잘 알아야 한다.
"목표가 있는 사람들은 팀이라고 하고, 목표가 없는 사람들은 갱단이라고 한다" 는 말이 있다. 회사의 전략과 전반적인 인센티브 메커니즘을 결합하여 팀을 위한 단계적 전반적인 목표를 설정해야 합니다.
전반적인 목표가 생기면 임무를 모든 사람에게 합리적으로 분배해야 한다.
한 가지 큰 원칙은 당신의 정병 강장, 즉 능력, 태도가 적극적인 부하들을 파견하여 당신의 중점 임무, 중점 지역, 중점 고객을 책임져야 한다는 것입니다. 이것이 바로 우리가 좋은 식량을 잘 심어야 하는 이유이다. 미래의 승진 임금 인상 기회도 그에 따라 그들에게 기울어져야 한다.
여기는 물 한 그릇이 평평하지 않아도 된다. 부하 직원의 능력은 다르지만 업무 내용이 비슷하다면 불공평하다.
팀 리더로서 각 부하 직원의 업무 능력에 대해 잘 알고 있습니다. 하지만 임무를 할당하기 전에 한 가지 동작을 하는 것이 좋습니다. 즉, 모든 부하 직원과 이야기하는 것입니다. 대화의 내용은 다음과 같습니다.
먼저 팀의 단계적 목표가 무엇인지 알려주십시오.
두 번째는 그들에게 묻는 것이다: 이 큰 목표 하에서 그가 어떤 임무를 맡을 것인가, 얼마나 큰 임무를 맡을 것인가.
피드백을 받은 후에 너의 건의를 해 줘. 이런 대화는 상대방이 자신이 중시되고 있다는 것을 느끼게 할 뿐만 아니라, 배정된 임무를 함께 토론하여 부하들이 대국감과 책임감을 세우는 데 도움을 줄 수 있다.
임무와 책임을 사람으로 분해한 후. 상급자로서 네가 해야 할 일은 성과 추적, 필요한 경우 업무 과외와 자원 지원이다. 이 과정에서, 당신은 반드시 당신의 부하들에게 도움을 청하는 것은 문제없지만, 그 자신이 주요 책임자라는 것을 이해시켜야 한다. (존 F. 케네디, 일명언)
국내 유니콘 회사 책임자의 팀 임무 해체표를 본 적이 있다. 그녀는 비즈니스 목표를 50 개 이상의 프로세스 지표로 전환했습니다.
APP 에서 신규 고객을 기존 고객으로의 재사용으로 가져옵니다. 각 번호 뒤에는 지정된 부하직원 또는 프로젝트 그룹이 있어 이 목표를 달성할 수 있습니다. 팀 전체가 목표가 명확하고 분업이 명확하다.
이런 양식을 통해 관리자는 목표와 현재 상황의 차이를 명확하게 볼 수 있다. 그녀의 팀에서는 간장을 치는 것이 거의 불가능하다.
일을 통해 사람을 관리하면 팀에서' 결과 지향적' 성과 문화를 구축하는 데 도움이 되지만, 임무만 인간미가 없다면 이런 팀은 멀지 않다.
이를 위해서는' 사람을 통한 업무 관리' 가 필요하다. 구체적인 임무는 한 사람이 하기 때문이다. 부하 직원의 기분과 상태는 업무 결과에 직접적인 영향을 미칩니다. 따라서' 사람 관리' 는' 사람 중심' 관리 사상에 더 가깝다.
어떻게 사람을 1 위에 두느냐? 부하 자체에서 출발하려면 두 가지 주요 문제를 파악해야 한다.
첫째, 부하 직원이 하는 일이 성취감을 주는가?
둘째, 부하 직원이 이 조직에 소속감이 있는지 여부.
성취감이란 무엇입니까? 성취감의 핵심 의미는 개인의 우세의 발휘와 가치의 실현을 가리킨다. 25 년간의 직장 연구에 따르면 모든 사람이 자신이 잘하는 일을 하면 성취감을 더 쉽게 얻을 수 있다.
따라서 상급자로서 부하 직원의 장점을 발견할 수 있어야 하며, 부하 직원이 우세를 발휘할 수 있는 공간을 찾도록 도울 수 있어야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
물론, 직업우세의 포지셔닝은 큰 주제이며, 이 수업의 주제도 아니지만, 적어도 부하 직원의 근무 상태에 문제가 있을 때, 그가 지금 하는 일이 재미있고 성취감이 있다는 것을 알아야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언)
많은 경우, 회사가 설계한 일자리가 아니라, 부하들은 이렇게 할 수밖에 없다. 예를 들어 재무부, 출납원은 현금만 관리할 수 있고, 비용 회계는 회계만 담당한다.
사실, 부서에는 많은 공무가 있을 것이며, 똑똑한 상사는 이러한 공무를 작은 프로젝트로 바꾸어 적절한 직원들이 외부 코디네이터, 감사 프로젝트 도킹인과 같은 역할을 맡게 할 것입니다. 이렇게 하면 부하 직원들이 자신을 더 잘 발굴하고 자신에게 맞는 임무와 프로젝트 기회를 찾을 수 있다.
소속감에 대해 말하자면,' 팀 건설' 은 필수적이다. 바로 모두가 평소에 말하는 팀 건설이다. 팀 건설이 촌스럽게 들린다고 생각하지 마라, 이것은 절대적으로 필요하다.
팀 건설에서 90 점을 잘 하고 60 점을 잘 못 했지만 안 하면 0 점이에요. 네가 아무것도 하지 않을 것을 기대하지 마라, 팀은 자동으로 응집력 있는 분위기를 형성할 것이다. 같은 회사, 다른 부서의 직원, 정신이 다르다는 것을 알 수 있습니다. 이는 다른 팀장의 팀 건설 능력을 반영한 것입니다.
당신의 지도력 스타일이 무엇이든 간에, 나는 당신이 반드시 해야 할 목록에' 팀 건설' 을 포함시키는 것을 추천합니다. 예를 들어, 매주 공개석상에서 부하 한 명을 칭찬하거나 보상할 기회를 찾는 것이 좋습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 명예명언) 한 달에 한 번씩 함께 놀 수 있는 기회를 만들어 분기별로 한 번씩 팀의 이정표를 축하한다.
함께 노는 것이 중요하다. 나는 대부분의 팀원이 관심 있는 프로젝트를 찾아 한 달에 한 번 노는 것을 강력히 추천한다. 나는 일찍이 나의 창업팀을 데리고 축구를 하러 가서 3 년 동안 버텼다. 팀에 참여하는 직원의 이직률은 평균 수준보다 절반 낮다.
자신의 팀을 학습 교류 플랫폼으로 만드는 것도 고려해 볼 수 있다. 학습 커뮤니티를 구축하고 학습 리소스를 공유할 수 있습니다. 또한 주간 회의 후 30 분, 팀원들이 교대로 주제 공유를 할 수 있도록 하는 것과 같은 학습 시간을 고정할 수도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 공부명언)
내 자신의 오랜 경험에 따르면 팀을 효율적으로 운영하게 하는 한 가지 좋은 방법은' 모두가 조직 개발자' 라는 문화를 구축하고 조직 발전의 책임을 모든 사람에게 분배하는 것이다.
예를 들어, 산하를 회사 채용회, 발표회에 참여시키고, 그들이 회사에 후보자를 추천하도록 독려한다. 부하 직원에게 교육 과정을 개발하여 신인을 데려오게 하다.
부하들을 이런 일에 참여시키면 그들의 충성도를 높일 수 있다. 그들은 회사가 자신을 외부인으로 취급하지 않았기 때문에 이런 일에 참여할 기회가 있다고 느낄 것이다. 또한 상대적으로 고참 부하들을 돕는 일을 하게 되면, 그들은 자신이 수양이 있고, 천연동력이 충만하다고 느끼며, 너도 외롭지 않을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자신감명언)
당신의 "시정 보고서" 를 준비하세요
방금 저는 효율적인 팀을 만든 경험을 공유했습니다. 많은 관리자들이 한 회사나 새로운 부서로 공수되었다. 신입사원' 이 옛 팀을 이끌고, 처음부터 위신을 세우는 것이 중요하다.
만약 이것이 너의 상황이라면, 나는 네가 자세히' 시정 보고서' 를 준비할 것을 건의한다.
이른바' 시정보고' 란 이 새 회사, 새 팀의 첫 공식 자기소개와 공유다.
너는 이 강연을 준비할 시간이 필요하다, 새로운 직위에 도착하면 급하게 할 필요가 없다. 상급자, 주요 부하, 형제 부서, 주요 고객 등 모든 이해 관계자와 2 주 이상 충분히 접촉할 수 있습니다. 그리고 용도에 맞게 내용을 준비한다.
전반적으로, 이 강의는 세 부분의 핵심 내용으로 구성될 것이다.
첫 번째 부분은 당신의 개인적인 경력과 인생 소개에 관한 것입니다. -응?
이해를 통해 신뢰를 쌓는 것이 목적이다. 이 부분은 너무 진지할 필요가 없다. 경력에서 재미있는 이야기를 나눌 수도 있고, 생활 속 사진을 더 많이 넣어 부하와의 거리를 확대할 수도 있다.
두 번째 부분은 당신의 관리 스타일입니다.
부하 직원에게 당신이 원하는 작업 방식, 당신이 가장 존경하는 품질, 당신이 절대 용납할 수 없는 가치관의 최종선, 즉 규칙을 솔직하게 알려주는 것이 좋습니다. 먼저 진실을 말하는 것과 같습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 정직명언) 이 모든 것은 부하 직원과의 의사 소통 비용을 줄이기 위한 것이며, 그들이 당신의 생각을 추측하는 데 시간과 정력을 쏟지 않도록 하기 위함입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 시간명언)
세 번째 부분은 너의 작업 방향이다.
팀을 어떻게 이끌 계획입니까? 특히 당신과 전임자가 어떤 유사점과 다른 방법을 가지고 있는지 알려드립니다.
너에게 일깨워 줄 것은 규칙이 정해졌으니 집행해야 한다는 것이다. 우리는 각 팀도 관성이 있다는 것을 안다. 만약 네가 전임자보다 더 잘하고 싶다면, 너는 반드시 원래의 작업 방식을 조정해야 한다. 물론, 나는 네가 올라오자마자' 신입관' 에 불을 붙이는 것을 추천하지 않는다. 이렇게 하면 부하들의 반발을 불러일으키기 쉽다.
그러나, 나는 또한 특히 온화한 관리자에게 부하 직원의 행동이 당신의 규칙을 어기면, 당신은 "닭을 죽여 원숭이에게 보여 준다", 교육을 비판하거나 직권 범위 내에서 처벌해야 한다는 것을 상기시킨다. 특히 처음에는 팀에게 당신의 결심을 보여줘야 한다.
마지막으로, 제가 여러분께 요약해 드리겠습니다.
이번 강의에서는 두 가지 관리 경로, 즉 책임자와 관리인을 공유했습니다.
"사관" 은 팀에서 "결과 지향적" 성과 문화를 확립합니다.
"사람을 관리하는 것" 은 각 구성원의 성취감과 소속감을 중시한다.
마지막으로, 만약 당신이 새로운 팀에 공수한다면, 당신의 시정 보고를 진지하게 준비해 주십시오.
팀 구성원의 성취감과 소속감을 높일 수 있는 더 많은 방법이 있다면 댓글 영역에서 공유해 주시기 바랍니다.
오늘은 여기까지입니다. 축하합니다. 또 다른 팀 관리 방법을 배웠습니다.
저는 문숙입니다. 내일 뵙겠습니다.