첫째, 치열한 시장 경쟁에서 기업이 충성스러운 외부 고객을 확보하려면 기업과 직원 간의 관계를 새로운 방식으로 정의하고, 직원을 조직의 내부 고객으로 간주하고, 고객 관리 사상으로 기업이 인적 자원 관리 기능을 수행하도록 지도해야 합니다. 이에 따라 내부 직원 맞춤화는 인적자원 관리의 혁신적인 사고 모델로 제기된 이후 점점 더 많은 기업들이 인정하고 받아들이고 있습니다. 직원 보상 관리 프로세스는 내부 직원 맞춤형 관리의 성공을 보장하는 기초입니다. 보상 관리를 통해 기업들은 직원들에게 성과와 동등한 보상을 제공하고 인센티브를 강화하는 긍정적인 역할을 합니다. 반면에 직원들이 계속 높은 성과를 제공하도록 장려할 필요가 있다. 성과포인트 장려제도는 기업과학의 효과적인 성과평가를 바탕으로 직원의 성과에 점수를 매겨' 복지구매력' 을 형성하는 것이다. 구매력이 일정 수준에 이르면 직원들은 취득한 구매력으로 기업이 제공하는 유연한 혜택을 받을 수 있다. 기업은 성과 평가를 통해 직원들에게 우수, 우수, 양호, 중간, 합격, 불합격 성과 등급을 평가하고 이를 바탕으로 서로 다른 등급에 상응하는 점수를 부여한다. 후속 평가에서는 누적 포인트를 실시하여 직원들의 구매력 절약을 지속적으로 형성할 것이다. 직원 포인트가 가득 차면, 스스로 포인트로 해당 포인트의 복지를 환전하기 시작하면서, 동시에 기존 포인트를 기준으로 상응하는 공제를 할 수 있지만, 나머지 포인트는 음수가 될 수 없다. 둘째, 1 의 역할, 직원 행동의 일관성 유지, 성과 포인트 보상 시스템은 직원들이 복지 교환 지점에 도달하기 전에 열심히 일하고 높은 성과 행동의 일관성을 보장하는 데 효과적입니다. 성과 포인트 인센티브 제도에서는 연속 포인트를 실시한다. 심리학적으로, 직원들이 적립한 포인트가 높을수록 포인트에 대한 열망이 강해져서 직원들은 더 나은 성과로 더 높은 점수를 얻기 위해 노력할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 경제적 관점에서 볼 때,' 문턱' 을 건너기 전에 직원들의 포인트가 많을수록 침몰 비용이 높을수록 직원들은 더욱 노력할 것이다. 이렇게 하면 성과포인트 장려제도가 직원의' 잠금' 을 점차 강화해 복지교환점 (X) 에 도달하기 전에 직원의 행동의 일관성과 일관성을 효과적으로 보장할 수 있다. 2. 사원을 효과적으로 보유한다. 우선 성과상여제도에서 사원에게 상을 주는 것은 일회성 상여금이 아닌 (유연한) 복리후생이다. 직원 점수가 x 값에 도달하면 기업은 상을 받아야 한다. 보상이 보너스인 경우 우수한 직원에 대한 이 포인트 시스템의' 잠금' 은 포인트가 X 값에 이르기 전까지는 점수가 X 값에 이르면 직원들이 기업을 떠나는 데 추가적인 비용 걱정은 없을 것이라고 상상할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 그러나 포인트로 원하는 복지를 바꾸는 것은 존재한다. 복지는 노동관계에 붙어 있기 때문이다. 사원이 포인트 혜택을 받기 시작하면, 사원이 기업 퇴출을 고려한다면, 반드시 추가적인 복지 손실을 초래할 것이다. 둘째, 성과 보너스 제도는 사원의 복지를 사원의 과거 장기 성과와 연결시킨다. 직원들의 과거 업무에서 성과가 좋을수록 적립된 포인트가 높을수록 그에 상응하는 복지도 많아지고 등급도 높아진다. 직원들이 기업을 떠나면 반드시 이러한 복지를 포기해야 하며, 성과가 높을수록 복지 비용이 커진다. 보통 이들은 기업이 보유하고자 하는 우수한 인재들이다. 성과포인트 장려제도를 통해 기업을 떠나는 비용은 기업이 직원을 유지하려는 소망에 비례한다고 할 수 있다. 셋째, 콘텐츠 성과 포인트 보상 시스템의 설계에는 일반적으로 성과 포인트를 결정하는 프로젝트가 포함됩니다. 어떤 행동이나 결과가 성과 점수를 얻을 수 있는지 명확히 하는 것이다. 선택적 점수로는 월별, 연간 또는 분기별 평가 결과 점수, 행동 태도 점수, 능력 향상 점수, 스펙, 출석 점수, 특별 기여점 등이 있습니다. 전체 프로젝트 형식의 선택은 엔터프라이즈 단계 요구 사항의 특성에 따라 설계할 수 있는 유연성을 갖추고 있습니다. 각 하위 항목에 대한 하위 섹션 할당량 기준을 결정합니다. 포인트 쿼터의 기준은 각 항목의 난이도와 기업에 대한 상대적 가치에 따라 결정되어야 한다. 예를 들어, 월 (년) 성과 평가 포인트는 직원의 월 (년) 성과 평가 결과에 따라 서로 다른 액수의 보상을 받을 수 있습니다. 사원이 회사에서 쉬지 않고 근무하는 연한에 따라 회사의 소급 포인트는 서로 다른 금액을 보상할 수 있다. 포인트 보상의 형태를 확정하다. 직원의 성과 점수가 해마다 어느 정도 쌓이면 상을 받을 수 있다. 주요 인센티브 프로그램에는 별 직원 수당과 작은 혜택의 두 가지 유형이 포함될 수 있습니다. 스타급 직원 수당은 총포인트에 따라 직원을 다른 스타로 평가하고 그에 상응하는 스타급 수당을 받는 등 영예이다. 스타급 직원 칭호는 회사가 직원들에게 부여한 영광스러운 칭호로, 회사의 직원 성과에 대한 인정과 장려이다. 직원 소액 할인 포인트 계정의 성과 포인트는 해당 소액 할인을 교환하는 데 사용할 수 있습니다. 회사는 직원들에게 유급휴가, 근무식, 학력교육, 자녀 교육 보조금, 여행 보조금, 상품권, 자동차 보조금 등 다양한 특혜 프로그램을 제공한다. 직원들은 자신의 요구에 적합한 물품을 선택할 수 있으며, 각 물품은 일정한 포인트를 소비해야 하며, 소비 후 직원의 소액 할인 포인트 계좌에서 공제됩니다. 구체적인 통합 규칙을 확정하다. 포인트 규칙은 포인트를 누적하는 방법, 포인트를 소비하는 방법, 직원 포인트 계정 관리 및 직원 별 상승 규칙을 포함합니다. 4. 중점 1, 등급 성과보너스 제도는 기업 관리자가 기업의 실제 상황에 따라 직원의 성과를 서로 다른 등급으로 나누어 서로 다른 점수를 줄 것을 요구한다. 이 일을 잘 하는 것은 성과 포인트 보상 제도가 효용을 발휘하는 출발점이다. 위의 예는 이 제도의 출발점이 높은 성과급 직원을 유지하기 위한 것이기 때문에 등급을 설정할 때 전통적인 5 개 등급을 기초로' 우수' 를 증가시켰다는 것을 보여준다. 더 중요한 점은 서로 다른 등급의 분배이다. 우수' 와' 우수' 는 각각 5 점과 4 점을 주고,' 양호' 와' 중간' 은 각각 2 점과 1 점을 주며, 자격에 도달하거나 불합격한 직원만 가산점을 주지 않는다. 이로 인해 고성과직원이 높은 점수를 받는 범위가 넓어지고 일반 직원과의 거리가 크게 넓어졌다. 이러한 설계는 높은 성과를 거둔 직원들이 계속 노력하여 일반 직원들이 한 단계 올라오도록 독려한다. 지속적인 성과가 낮은 직원들도 심리적으로 이직을 장려하고 일거양득이다. 2.' 문지방' 설정 성과포인트 장려제도의 제도 설계에서 기업은 직원들의 복지 혜택을 위한' 문지방' 을 설정하는데, 즉 포인트가 일정 금액에 도달한 후에야 복지를 바꿀 수 있다. 그러나 기업은 한 가지 문제에 직면할 것이다: 이' 문턱' 은 얼마나 높습니까? 제도 설계의 출발점으로 볼 때 성과포인트 장려제도는 5- 10 년 안에 복지 역할을 해야 한다. 즉 우수 직원들이 복지 교환 점수의 출발점에 도달하는 데 최소 5 년이 걸린다는 것이다. 또는 위의 예에서 X 는 240 점으로 설정되어 있습니다. 만약 직원들이 계속' 우수' 의 업무 실적을 유지한다면, 5 년 후에 직원들은 복지를 누릴 수 있고, 성과가 뛰어난 직원들은 복지를 누리는 시간의 문턱이 낮아질 것이다. 물론 실적이 보통이거나 좋지 않은 직원에게는 시간이 오래 걸릴 것이다. 이것은 또한 고성능 직원에 대한 이 시스템의 출발점이기도 하다. 3.' 메뉴' 를 설정하고 성과보너스 제도를 만들고 시행하려면 복지' 메뉴' 설계도 잘 해야 한다. 제도 자체가 직원의 복지 향유에 대해 5 년 정도' 문턱' 을 설정했기 때문에, 복지 메뉴의 선택적 복지는 반드시 흡인력이 있어야 한다. 그렇지 않으면 제도의 효율성이 크게 떨어질 것이다. 또한 다양한 이익의 실제 가치에 따라 포인트, 즉' 가격' 이익을 분배해야 한다. 다섯째, 주의사항 적용 성과포인트 장려제도는 다음과 같은 점에 유의해야 한다: 1. 기업은 일정한 지불 능력을 가져야 한다. 성과 상여금은 주기적인 성과 상여금이나 성과 임금을 대체할 수 없습니다. 최고의 판촉활동이 제품과 서비스의 가치를 대체할 수 없는 것처럼, 성과 상여금은 성과 상여제도를 보완하며 기업의 추가 복리후생 지출에 해당합니다. 초창기 또는 현금 흐름이 불안정하고 부족한 기업의 경우 성과 상여금 비율을 높이는 것보다 성과 상여금을 실시하는 것이 더 낫습니다. 직원의 단기 성과를 촉진하고 기업이 초창기 또는 자금 부족 단계를 순조롭게 넘길 수 있도록 도울 수 있습니다. 2. 성과보너스 제도는 직원 이직률이 낮고, 직원과 기업 관계가 비교적 밀접하며, 기업이 직원 충성도를 키우고 싶어하는 상황에 적용된다. 성과급은 일정 기간 (보통 1 년 이상) 의 성과누적 결과와 관련이 있으며, 누적기간이 길수록 우수한 성과행위가 많아지고 보상도 커지기 때문에 직원들이 기업에서 장기간 봉사해야 인센티브를 얻을 수 있다. 직원들의 이동이 잦으면 직원과 기업 간의 관계는 상대적으로 느슨하다 (예: 부동산 판매업체, 호텔 서비스업 등). ), 성과 보너스 시스템 채택에 적합하지 않습니다. 성과보너스 제도 하에서 직원들이 충분한 인센티브를 받을 수 있는지 여부는 보상이 직원에게 가치가 있는지, 보상이 직원의 능력 범위 내에서 얻을 수 있는지에 따라 달라집니다. 따라서 보상 형식은 다양하고 개인화되어야 하며, 각기 다른 등급의 점수에 적합한 작은 할인 메뉴를 설계해야 합니다. 메뉴의 혜택 항목은 가능한 풍부하고 매력적이어야 하며, 직원들은 자신의 실제 생활과 업무 요구에 따라 보상 형식을 선택해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 반면에, 성능점의 기준을 세심하게 설계하여 적절하게 해야 한다. 4. 성과점 기준은 세심하게 설계해야 합니다. 여기에는 실제로 두 가지 기준이 포함됩니다. 하나는 직원의 성과 행동을 성과 점수로 변환하는 기준 (성과 점수 변환 기준) 이고, 다른 하나는 성과 점수를 보상 형식으로 변환하는 기준 (성과 보상 변환 기준) 입니다. 성과행동에 따라 기업에 다른 가치가 있다. 그리고 성과행동마다 직원들이 기울이는 정력과 노력은 다르기 때문에 직원 성과포인트 전환 기준을 설계할 때 성과행동마다 가치 차이, 난이도 차이, 가능한 차이를 충분히 고려해야 합니다. 성과보상 전환 기준을 설계하는 열쇠는 성과포인트 결정에 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성과상 전환 기준, 성과상 전환 기준) 성과점의 등급차는 반드시 증가하고 있는 것이 분명하며, 동시에 직원 승진 가능성을 고려해야 한다. 직원 승진의 난이도도 높아져야 하므로 강직 메커니즘이 있는 것이 좋다. 일정 기간 동안 실적이 좋은 직원들이 소폭 할인을 받을 수 있도록 최고 수준의 할인을 받는 직원은 반드시 소수의 우수한 직원이어야 한다. 성과 등급 등급이 결정되면 기업이 지급할 수 있는 인건비의 양을 고려하고, 서로 다른 성과 등급 등급의 가능한 인원수를 추정하여 서로 다른 성과 등급 등급에 대한 보상 금액을 결정하고, 보상 금액에 따라 작은 혜택의 형태와 내용을 설계해야 한다. 5. 성과점수의 장려제도는 중급 이하의 일반 직원에게 더 적합하다. 작은 할인의 인센티브는 상대적으로 수입이 높은 임원들에게는 그다지 두드러지지 않는다. 한편, 기업 내 고위 직원의 성과 측정은 주로 한 주기의 결과에 초점을 맞추고 있으며, 기업의 성과 결과 형성주기는 비교적 길어서 단기적인 성과 축적 문제는 없다. 따라서 보상 형식은 성과 주기의 성과 행동 축적보다 기업의 성과 결과와 더 관련이 있으며, 기업의 고위 직원은 연봉제를 채택하는 데 더 적합하다. 기존 제도체계에 대한 자동사의 돌파구 1. 관념상의 도전은 직원을 붙잡기 위해 이론적으로나 실천적으로 건설적인 생각과 실천을 많이 제시했다. 예를 들면 감정적 만류, 사업 만류, 대우 만류 등이 있다. 이러한 관행은 모두 한 가지 전제에 기반을 두고 있다. 직원을 붙잡으려면 직원을 만족시켜야 한다는 것이다. 직원들이 기업이 만류하는' 감정',' 사업',' 대우' 에 만족하지 않으면 기업도 그냥 내버려 둘 수밖에 없다. 성과점의 장려제도는 다르다. 그것은 마케팅에서 고객 서비스 사상과 인적 자원 관리의 결합의 산물이다. 직원은 기업의 내부 고객이라는 것이 그 이념이다. 핵심 전제는 직원을 기업의 고객으로 여기는 것이다. 머물고 싶은 직원을 유지하기 위해 기업은 직원들의 만족도를 유지하는 것 외에도 직원들의 이익과 관련된 제도를 통해 직원을' 고정' 할 수 있다. 성과상여제도에서는 고성과직원이 장기간 노력한 복지 대우를 통해' 잠긴' 직원의' 금수갑' 이 됐다! 2. 중기 유용은 기존 유용제도의 시간 범위를 보면 상여금과 직원 직업성장을 대표하는 단기 제도와 지분과 옵션으로 대표되는 장기 제도로 나눌 수 있다. 단기제는 보통 5 년 위주로, 장기제는 보통 10 년 이상을 고려한다. 필자는 기존의 유인제도에 단층이 있다고 생각했고, 성과포인트 장려제도는 이 공백을 메우려고 시도했다. 복지 향락의' 문턱' 은 제도 전반에 걸쳐 이익점의 적절한 균형을 교환함으로써 이 제도의 중기 보유 효과를 충분히 발휘한다.