업무 분석은 인적자원 관리의 핵심 기본 기능이다. 간단히 말해서, 조직적 위치, 목표, 업무 내용, 역할 권한, 업무 관계, 성과 기준, 인력 요구 사항 등의 기본 요소를 수집, 분석 및 파악하는 체계적인 접근 방식입니다. 작업 분석의 주요 성과는 작업 설명 및 작업 분석 보고서를 형성하는 것입니다. 전자는 일반 직원의 업무 지침일 뿐만 아니라 기업 인적 자원 계획, 직원 역량 모델, 급여 평가, 교육 및 개발 등 인적 자원 관리를 파악하는 기업의 참고 자료입니다. 후자는 업무 분석을 통해 기업 관리 과정에서 발생하는 문제를 발견하고 조직의 유효성 진단을 위한 근거를 제공합니다.
업무 분석은 조직 내 직위와 재직자를 대상으로 하며 수집, 분석 및 형성된 정보와 데이터는 인적 자원 관리 기능 모듈을 효과적으로 연결하여 전체 인적 자원 관리 시스템 구축에 대한 합리적인 근거를 제공합니다. 동시에 조직은 다양한 사원 역할로 구성됩니다. 작업 분석에 대한 자세한 설명을 통해 이러한 역할 간의 관계를 전체적으로 이해하고 조정할 수 있으며, 작업의 중복과 중복을 방지하고, 개인과 부서의 생산성과 조화를 향상시키고, 조직 설계 및 작업 설계를 위한 기반을 마련할 수 있습니다. 이런 의미에서, 업무 분석도 중국 기업의 규범 관리의 기초 작업이다.
업무 분석 및 사원 역량 모델
따라서 근본적으로 역량 모델은 인적 자원 관리를 개선하는 기본 도구입니다. 그것은 업무 분석과 상호 보완적이며, * * * 와 함께 인적자원 관리 체계 건설의 두 가지 기본 임무를 구성한다. 둘 다 사람과 일자리의 적응성을 높이고 인적자원 개발과 관리의 효율성을 높이기 위한 것이다.
작업 분석의 오해와 문제점
업무 분석은 인적 자원 관리 및 전체 기업 관리 시스템의 기본 부분이며 관리의 정확성과 효율성을 높이는 데 중요한 역할을 하지만, 업무 분석은 기업 인적 자원 관리의 실제 운영에서 가장 간과하기 쉬운 부분이 됩니다. 그 이유에 대해 필자는 업무 분석 자체가 중요하지 않거나 실용적 가치와 운영 타당성이 부족한 것이 아니라 기업 업무 분석 실천 과정에서 오해와 문제가 있어 업무 분석의 가치를 실현하기 어렵다고 생각한다. 이러한 오해와 문제는 주로 다음과 같은 측면에 기인합니다.
첫째, 업무 분석에는 체계적인 사고와 전반적인 사유가 부족하다
업무 분석에는 체계적인 사고와 전체적인 사고, 즉 전체 전략, 조직 및 프로세스에 대한 적응성이 부족합니다. 일자리는 조직의 기본 단위이며, 그 가치는 기업이 전반적인 목표를 달성할 수 있도록 돕는 데 있다. 직업 목표는 조직 목표의 분해와 정제입니다. 효과적인 업무 분석은 직위와 조직, 조직 목표 및 목표 달성 수단 간의 관계를 합리화해야 한다. 그리고 이것은 종종 기업에 의해 간과됩니다. 구체적으로 다음과 같습니다.
1. 작업 분석에는 전략적 방향이 부족합니다.
앞서 언급했듯이 기업의 전략, 문화, 조직, 프로세스를 떠나면 직책이 독립적으로 존재하고 운영될 수 없다. 업무 분석도 예외는 아니다. 그러나 실제 운영 과정에서 많은 기업들이 전략, 조직, 프로세스, 작업 분석을 먼저 결정하는 논리적 순서에 따라 작업 분석을 전략, 조직, 프로세스 변경 전의 선도 단계로 삼는 경우가 많습니다. 그래서 우리가 자주 보는 것은 기업들이 대량의 자원을 들여 일자리 분석을 완성해야 한다는 점이다. 전략조정, 조직구조조정, 프로세스리엔지니어링이 필요하다는 것을 알게 된 뒤 대규모 일자리 변화에 따라 원래 고심하여 형성됐던 일자리설명서가 명실상부한 서류가 되었다는 것이다.
기업이 전략적 설계와 조직 조정 없이는 업무 분석을 할 수 없다는 뜻은 아니다. 한편, 업무 분석은 전략 지향적이어야 하며, 업무 분석에서 직위의 전략에 대한 가치와 기여도를 분명히 강조해야 합니다. 한편 기업의 현행 조직 관리 모델과 일자리의 역사와 현황도 충분히 고려해야 한다. 따라서 전략적 지향적인 업무 분석도 이상과 현실, 전략적 요구 사항, 일자리 현실과 밀접하게 상호 작용하는 과정이어야 한다.
작업 분석은 조직 변화의 요구에 적응할 수 없습니다.
세계화 경쟁이 도래함에 따라 시장 불확실성이 기업의 생존과 발전에 점점 더 영향을 미치고 있다. 현대 기업의 조직 설계는 외부 환경에 대처할 수 있는 능력과 유연성을 점점 더 강조하고 있으며, 점진적인 조직 최적화 및 조정은 기업의 일상적인 관리 모델 및 운영 모델의 부산물이 되고 있습니다. 이 경우, 업무 분석의 안정성에 대한 유연성과 엄밀한 유연성을 유지해야 하며, 조직 변화가 다른 직책에 미치는 영향과 영향에 따라 계층, 분류 작업 분석을 수행해야 합니다. 대부분의 기업은 직무 분석에서 이를 무시하고, 직책 자체의 특성에 관계없이 직책 설명의 체계성과 안정성을 강조하고, 직책 설명의 계층 분류와 동적 관리를 무시하며, 조직의 지속적인 최적화에 대한 내재적 요구와 요구 사항을 충족하기 어렵다. 조직 변화와 업무 분석의 단절을 초래하다.
3. 업무 분석은 프로세스의 연결성과 조화가 부족하다.
현대 기업들은 시장 지향적이고 고객 지향적인 프로세스 변화를 통해 고객에게 가치를 창출하는 능력을 높이는 데 점점 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 모든 직책은 프로세스 연결 및 전달의 노드로서 프로세스에서 자신의 가치와 이유를 찾아야 하며, 프로세스에 따라 자신의 업무 내용과 역할 요구 사항을 결정해야 합니다. 이를 위해서는 작업 분석이 프로세스와 일치해야 합니다. 그러나, 중국 기업이 업무 분석을 할 때, 대부분 과정에 대한 체계적인 분석이 부족하여, 과정에서 직위와 주변 환경의 상호 작용을 파악하지 못하고, 직책 내부 요소에 대한 상세한 묘사를 일방적으로 강조한다. 전체 프로세스가 산산조각 나면서 프로세스의 속도와 효율성이 크게 약화되었습니다. 이런 식으로 작업 분석과 프로세스 사이에 단절이 생겼다.
둘째, 결과에주의를 기울이고 프로세스에주의를 기울이지 마십시오.
1. 작업 분석 프로세스 자체의 가치와 기여도를 무시합니다.
작업 분석 프로세스의 관리 및 제어를 무시하십시오.
전체 작업 분석 프로젝트의 효과는 프로젝트 프로세스의 제어 및 관리에 크게 좌우됩니다. 국내 대다수 기업은 업무 분석을 할 때 결과의 표현 형식의 아름다움을 일방적으로 추구하고 과정 자체의 가치를 무시한다. 두 번째는 외부 전문가에 대한 의존도를 지나치게 강조하고, 프로젝트 과정에서 배우고 연구하지 않는 것이다. 셋째, 프로세스 제어에 대한 인식과 경험이 부족해 기업 내 인원이 전체 프로젝트에 대한 참여도가 부족해 정보 왜곡과 분석이 얕다. 전체 프로젝트는 형식으로 흐르고, 전체 프로젝트의 효과는 크게 할인된다.
셋째, 재묘사, 경량분석
업무 분석의 핵심 부분은 단순한 나열과 묘사가 아니라 작업 요소에 대한 체계적인 분석에 있다. 종종 정보로부터 조잡하고 정밀한 것을 취하고, 거짓을 제거하고 진실을 보존해야 한다. (존 F. 케네디, 지식명언) 이는 현재 국내 기업들이 업무 분석에서 흔히 볼 수 있는 문제다. 구체적으로 다음과 같습니다.
1. 직무 책임 사이의 내적 논리적 관계에 대한 체계적인 파악을 소홀히 했다.
어떤 직위의 직무 직책은 모두 유기적인 체계이지, 단순한 패치 워크와 조합이 아니다. 책임 사이의 내적 논리를 파악하면 직무에 대한 체계적인 인식을 형성하는 데 도움이 되며, 재직자가 머리 없는 파리처럼 실마리를 잡을 수 없는 것이 아니라 직무의 논리에 따라 일을 안배할 수 있게 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 두 번째는 서로 다른 직책이 전반적인 목표에 기여하는 것을 파악하고, 노력의 방향을 찾고, 자원 구성을 최적화하는 데 도움이 된다. 셋째, 직무 수행의 난점을 발견하고 직무 수행의 돌파구와 진입점을 찾는 데 도움이 된다. 현재 국내 기업들이 업무 분석을 할 때, 재직자 자체의 참여가 부족하고, 반면, 근무분석가가 체계적인 교육이 부족해 직무논리에 대한 파악이 어려운 경우가 많다. 단순한 나열과 묘사일 뿐이다.
2. 책임, 성과 기준 및 역량 간의 관계를 무시합니다.
직책은 입력 출력 시스템으로 볼 수 있고, 직원의 능력은 입력이고, 역할은 프로세스이며, 성과 기준은 출력이다. 시스템 분석의 세 가지 내재적 연계를 바탕으로 해야 능력과 성과 기준의 과학화와 표준화를 진정으로 실현할 수 있다. 그러나, 국내 기업은 직책 분석을 할 때 종종 내부 관계를 갈라놓고, 감각과 경험만을 바탕으로 성과 기준과 역량능력을 확립하며, 직책 설명 자체의 체계성, 정확성, 신뢰도에 영향을 주며, 채용, 채용, 평가 등 조직과 인적자원 관리에 대한 직책 묘사의 적용을 더욱 제한한다.
넷째, 작업 분석 작업이 지연되어 목적, 방법, 도구가 단절된다.
조직 및 인적 자원 관리 시스템 전체에서 업무 분석은 가장 기본적인 관리 도구이지만 가장 기술적이고 운영이 가장 어려운 부분 중 하나입니다. 업무 분석의 성공 여부는 과학적이고 실용적인 업무 분석 기술과 방법을 채택할 수 있느냐에 크게 달려 있다. 반면 우리나라 기업 관리 기반이 약하기 때문에 업무 분석 기술의 개발과 응용은 풍부한 실천 토양이 부족하고, 업무 분석에 대한 연구는 대부분 외국 이론과 기술의 도입에 머물러 있고, 본토 실천에 기반한 시스템의 업무 분석 이념, 기술, 방법의 혁신이 부족하여 우리나라 기업 업무 분석의 가설 체계, 프레임워크 체계, 기술 방법에 많은 모순과 문제가 있어 우리나라 기업 업무 분석 프로젝트의 효과적인 전개를 어느 정도 제약하고 있다.
1. 작업 분석 프레임워크 및 기술에는 가설 시스템이 부족합니다.
시스템이 경제관리과학의 전제이자 기초이며 과학이 경험과 차별화되는 핵심 요소라고 가정해 봅시다. 작업 분석 기술의 가설 체계는 기술 건설자와 사용자가 작업 분석 기술 체계를 구축하기 전에 직책 내부 요소 및 직책과 외부 환경 요소 간의 관계에 대한 추상적인 이해를 가리킨다. 서구 선진국의 각종 직위 분석 방법을 살펴보면 그 뒤에는 직위에 대한 완전하고 검증된 이해와 해석이 있어 직위 분석 방법의 체계성과 과학성을 보증한다. 반면 국내 관리학자와 기업관리종사자들은 외국의 업무분석방법을 도입, 소화, 개선, 혁신하고 현지화된 업무분석기술을 개발할 때 기술 뒤에 숨겨진 가설시스템을 간과하는 경우가 많다. 기술 고립, 일방적인 이해를 형성하여 업무분석기술의 효과를 크게 떨어뜨린다.
2. 업무 분석의 조작은 명확한 목표 지향이 부족하여 방법이 부적절하게 되어 결과가 목표성이 부족하다.
업무 분석은 기업 전략, 조직 및 인적 자원 관리에 광범위하게 적용됩니다. 반면, 모든 작업 분석 방법에는 장단점이 있기 때문에 조직 및 인적 자원 관리의 모든 요구 사항이 아닌 일정 범위 내에서만 특정 목적을 위해 수행할 수 있습니다. 예를 들어, 평가 지향과 급여 지향에 필요한 업무 분석의 중점과 방법은 다르다. 따라서 목표 중심의 작업 분석 기술, 즉 기업 작업 분석의 구체적인 목표를 명확히 하고 작업 분석 정보 수집의 중점, 정보 수집 및 처리 방법, 작업 명세서의 내용과 레이아웃을 결정해야 합니다. 우리나라 대부분의 기업들은 이런 문제들에 대한 중시가 부족해, 흔히 업무 분석을 만병통치약으로 여기고, 기업의 증상에도 불구하고 마구 쓰고, 업무 분석 방법을 부적절하게 만들고, 정보 수집을 분산시키고, 목표적인 업무 묘사를 결여하는 경우가 많다.
이러한 모호한 목표로 인해 직책 설명이 표적화되지 않아 조직 및 인적 자원 관리 관행에서 직책 분석이 제대로 적용되지 못한 결과가 크게 발생합니다.
성숙한 작업 정보 수집 및 처리 기술이 부족합니다.
정보 수집 및 처리 기술은 작업 분석 기술의 핵심이다. 그러나 국내 기업이 채택한 업무 분석 기술 중 업무 정보를 수집하고 처리하는 기술은 아직 비교적 초급 단계에 있다. 한편으로는 정량화 된 기술과 방법이 부족합니다. 한편, 관찰, 인터뷰법, 설문조사법과 같은 전통적인 질적 정보 수집 및 처리 방법은 체계적으로 요약되지 않고, 실무분석가가 실천에서 얻은 경험지식은 자신의 머리 속에만 있을 뿐, 총결되지 않아 인적자원 관리자를 효과적으로 훈련시킨다. 이로 인해 직책 분석의 효과는 직책 분석가의 개인적 능력과 직업에 대한 감성적 인식에 크게 좌우된다. 이는 현재 국내 기업 직책 설명 형식이 다양하고 품질이 고르지 않은 중요한 이유이기도 하다.
위의 네 가지 오해와 열 가지 문제는 중국 기업에서 결코 적지 않다. 이러한 문제들을 해결하기 위해서는, 우리는 체계적으로 업무 분석을 생각해야 한다. 사고 내용에는 인적 자원 관리의 기본 도구로서 업무 분석과 전략의 연결 및 전달을 실현하는 방법이 포함되며 이에 국한되지는 않습니다. 업무 분석의 동적 및 정적 관리, 업무 분석과 기업 전략 변화, 조직 변화 및 프로세스 리엔지니어링과의 관계 작업 분석의 프로세스, 프로세스, 도구 및 방법을 관리하고 제어하는 방법 작업 분석 결과를 적용하는 방법 등. 작업 분석은 당대에 일련의 도전에 직면해 있으며, 역사적 관점에서 작업 분석의 기존 가치와 조정을 분석해야 한다고 할 수 있다.
업무 분석이 직면한 도전.
인류 사회가 2 1 세기에 접어들면서 지식경제는 새로운 경제 형태가 되었다. 지식 혁신 기업의 경쟁 환경과 운영 방식에 근본적인 변화가 일어나 기업의 전략, 조직 및 인적 자원 관리에도 큰 영향을 미쳤다. 업무 분석은 현대조직과 인적자원 관리의 기초로 지식경제 시대에 큰 도전에 직면해 있다.
지식경제 시대의 인적자원 관리에 대한 가장 큰 도전은 지식작업과 지식작업자를 기업 가치 창출의 주체로 만들어 인적자원 관리가 반드시 파악해야 할 중점과 관건이 되는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 지식, 지식, 지식, 지식, 지식, 지식, 지식, 지식) 지식 기반 작업은 기존 작업에 비해 작업 내용의 확실성과 반복성, 작업의 성격과 기초 (개인 또는 팀 작업, 전문가 또는 비전문가), 기술에 대한 요구 사항, 책임의 경계, 주변 관계와의 조정 등에 변화가 있었다. 이것은 작업 분석 자체와 작업 분석 방법 모두에 도전을 제기한다.
첫째, 업무 분석 자체의 도전
작품 자체는 확실성에서 불확실성, 반복에서 혁신에 이르기까지 다양합니다. 위치 자체의 불확실성이 증가하다. 직업 분석은 직위를 연구 대상으로 하며, 직위에서 안정적이고 확실성 있는 내용에 대한 정규화된 설명이므로, 직책 내용 자체의 확실성과 반복성은 업무 분석의 전제조건이다. 작업 자체가 확실성에서 불확실성에 이르기까지 반복에서 혁신에 이르기까지 작업 내용 자체의 변이가 크게 증가하고 작업 설명에서 표준화되고 표준화될 수 있는 내용이 점점 줄어든다. 따라서 업무 분석 자체의 존재 가치는 심각한 도전에 직면할 것이다.
경계가 모호한 상황에서, 직위설명서에 어떤 업무 내용이 포함되어야 하는지는 결정하기 어려운 문제가 된다. 보다 광범위한 작업 정의는 한 작업과 다른 작업의 내적 차이를 발굴하고 명확하게 정의합니다. 주로 작업 목표와 책임의 차이이며, 이는 작업 분석의 중요한 수단입니다. 전통적인 업무 분석은 직무 책임의 명확한 정의를 강조하고, 직무 간 책임과 권한 경계를 명확히 함으로써 조직과 관리의 표준화를 위한 기반을 제공한다. 그러나 작업 자체가 반복에서 혁신으로 바뀌면서 지식 기반 작업은 더 이상 이 점을 강조하지 않고, 조직 내 표준주의와 사고의 한계를 깨고 직원들의 혁신 능력과 의식을 불러일으키기 위해 직무 간 책임 권한 겹침을 허용하거나 장려합니다. 경계가 모호한 조건에서 작업 설명에 어떤 작업 내용 (일반, 예외, 심지어 얼마나 자주 한 번 예외) 을 포함해야 하는지는 불확실한 문제가 될 수 있습니다. 직무가 명확하게 정의된 재직자의 시야를 어떻게 피하고, 고화를 더욱 심화시키고, 직원의 창의력과 활력의 숨겨진 위험을 억제할 수 있습니까? 이러한 문제들은 직위 설명 자체의 존재가치와 의미에 도전할 것이다.
팀에는 고정적이고 안정적인 자리가 없을 것이다. 팀 및 프로젝트 작업은 개인 업무에서 팀 작업, 기능 업무에서 프로젝트 작업에 이르는 기존의 개인 직책을 대체하므로 지식 근로자가 조직에 기여하는 것은 개인의 직접 작업 결과뿐만 아니라 팀의 전체 작업 성과에 달려 있습니다. 이런 상황은 지식 사업의 성과를 측정하기 어렵게 한다. 반면 팀 구성원은 역할 정의에 따라 작업하므로 프로세스를 모니터링하기가 어렵습니다. 팀 구성원의 업무 중복과 기능 상호 작용, 팀 구성원 간의 상호 작용이 팀 창의력의 근본 원인 중 하나입니다. 따라서 팀에는 고정적이고 안정적인 일자리가 없을 것이며, 전통적인 업무 분석도 연구 분석 대상을 잃게 된다.
둘째, 전통적인 작업 분석 방법에 대한 도전
전통적인 작업 분석 방법은 지식 작업에 대한 정보를 수집하기 어렵다. 전통적인 비전문적 업무에서 지식형 업무에 이르기까지 일의 외적인 행동 특징이 현직자의 내면적 사고 과정과 사고 혁신으로 점차 대체되고 있다. 관찰법, 인터뷰법, 설문조사법과 같은 전통적인 업무 분석 방법은 재직자의 행동 특성과 외부 업무 활동에 대한 수집을 바탕으로 합니다. 이러한 방법을 지식 업무 분석에 적용하면 직위의 내재적이고 본질적이며 핵심 정보를 수집하기가 어려울 것이다. 전통적인 작업 분석은 방법 실패의 위험에 직면할 것이다.
현대업무분석방법은 업무정보의 출처를 확대해야 하고, 주관의 권력에서 고객의 권력까지, 상급 조정에서 동급 조정까지 확대해야 한다. 이렇게 전통적인 재직자 본인과 상급자를 조사함으로써 업무정보를 수집하는 방법은 이미 이 직위의 업무내용과 업무요구를 완전히 파악할 수 없다. 업무 분석 발전의 주요 추세는 직무의 내부 및 외부 고객, 업무 프로세스의 상류 및 하류 부분을 업무 분석의 정보원에 통합하여 직책에 대한 종합적인 정보 수집 및 판단을 형성하는 것입니다.
셋째, 작업 분석이 직면 한 도전을 이해하는 방법
앞서 언급한 바와 같이, 업무 분석 실무에 존재하는 문제와 새로운 경제 여건에서 직면한 도전은 이미 업무 분석 자체의 가치와 역할에 의문을 제기했고, 이론계와 재계에서도' 업무 분석 포기',' 우리는 업무 묘사가 필요 없다' 는 목소리가 나왔다. 지식경제 시대에는 더 이상 업무 분석이 필요하지 않다. 오늘날의 중국 기업이나 오늘날의 하이테크 기업이 지식경제와 접목하기 위해 직위 묘사를 버려야 합니까? 사실, 중국 기업은 직위 설명을 포기해서는 안 되며, 직위분석이라는 기초 관리 업무를 잘 수행하여 관리의 규범화를 지원해야 한다.
1. sow 는 여전히 적용됩니다.
모든 직위의 내부 구조는 세 가지 계층, 즉 목표, 책임, 임무로 귀결될 수 있다. 이 세 가지 서로 다른 수준은 하향식으로 점차 분해되는 체계를 형성했다. 따라서 소위 작업 내용의 안정성과 불확실성은 안정성과 불확실성의 세 가지 수준에서 측정할 수 있다.
전통 업무와 지식 작업 내용에 대한 분석과 비교도 이와 관련하여 진행해야 한다. 이 가운데 전통직은 이 세 가지 수준에서 모두 안정적이고 규범적이기 때문에, 일단 업무 목표가 확정되면 이 목표를 달성하는 수단, 절차, 방법이 굳어졌다. 또 다른 극단에서는 지식 기반 작업이 이 세 가지 수준에서 모두 모호해지고 전형적인 불확실성과 불안정성을 지녔기 때문에 재직자 자체의 혁신에 큰 공간을 남겼다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 지식, 지식, 지식, 지식, 지식, 지식, 지식, 지식, 지식) 하지만 현실적으로는 일자리가 둘 사이에 있어 일자리 목표가 안정적이며, 업무 상황과 개인 스타일에 따라 업무 임무가 크게 유연하며, 직무의 유연성과 안정성은 직무 범주와 관리 수준에 영향을 받는다. 요즘 기업에서 대부분의 업무는 안정과 불안정, 확실성, 불확실성의 통일이라는 것을 알 수 있다. 일부 일자리는 더욱 안정되고 일부 일자리는 더 변화무쌍하지만, 대부분의 직무에서는 업무 분석을 통해 가장 핵심적이고 안정적인 부분을 파악하여 자신의 업무 내용을 정의함으로써 표준화/규범화된 업무 묘사를 형성할 수 있다.
중국 기업 경영은 업무 분석을 요구합니다.
직무 교차, 권한 불명, 전문관리팀 부족, 인적자원 관리의 이성적 기반과 기술 플랫폼 부족은 우리나라 기업관리의 전형적인 문제이다. "모든 사람은 책임이 있고, 모든 사람은 책임을 지지 않는다", "기관이 비대하고, 사람이 일에 소홀하다", 관리자와 일반 직원들은 보편적으로 전문정신이 부족하고, 인적자원 관리는 전통적인 인사관리 단계에 머물러, 대량의 무가치한 행정사무에 얽매여 있는데, 이것들은 어느 정도 상술한 관리의 곤경에서 비롯된 것이다. 업무 분석의 과정과 결과를 올바르게 적용함으로써 이러한 관리 딜레마를 극복하면 더 적은 노력으로 더 많은 일을 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 업무, 업무, 업무, 업무, 업무) 첫째, 업무 분석을 통해 직무의 책임과 권한을 명확히 하고, 직위 간의 상호 작용을 확립하고, 직무 설정과 조직 프로세스를 최적화하고, 조직의 효율성을 높인다. 둘째, 직무 목표와 업무 내용을 명확히 함으로써 재직자의 직무 임직능력과 행동에 대한 요구를 규범화하고, 직원들에게 직업규범과 의식을 확립하여 생계를 꾸려나가고, 이를 잘 하도록 지도한다. 마지막으로, 업무 분석은 사실 분석을 바탕으로 체계적이고 전문화된 도구, 수단 및 프로세스를 기반으로 인적 자원 관리 플랫폼을 구축하여 인적 자원 관리의 합리성을 높이고 전략적 가치를 높입니다.
작업 분석이 직면 한 과제를 해결하는 방법
우리나라 기업의 관리 현황에 따르면 지식경제 시대의 업무분석 자체와 그 방법에 대한 도전에 직면하여, 업무분석은 반드시 이념과 운영상 개혁과 혁신을 진행해 시대의 요구에 부응하여 변하지 않게 해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 지식경제, 지식경제, 지식경제, 지식경제, 지식경제, 지식경제, 지식경제)
첫째, 분류 분류에 대한 운영 지침을 수립한다
계층, 범주가 다른 직책은 안정성과 불확실성이 크게 다르고 안정성이 떨어지는 반면 창의적 요구 사항이 높은 직책은 기존의 표준화된 직책 설명에 도전합니다. 따라서 작업 유형에 따라 계층적이고 분류된 작업 설명을 작성해야 합니다.
둘째, 교차 상호 작용 작업 분석 방법 수립
개인 업무에서 팀 업무, 기능 업무에서 프로젝트 업무로의 전환에 적응하기 위해 업무 결과는 상급자에 대한 전반적인 책임에서 고객에 대한 책임으로 바뀌었다. 업무 분석에서는 재직자 본인 및 해당 상사로부터 정보를 수집할 뿐만 아니라 동료 및 내부 및 외부 고객으로부터 정보를 수집해야 합니다. 이 경우, 하나의 직책을 분석할 때 직책 자체의 현재 상태와 직책 상위 요구 사항뿐만 아니라 해당 직책과 동료 간의 상호 작용, 해당 직책과 프로세스의 다른 부서 관련 직책 간의 연계를 고려하는 프로세스 기반의 대화식 작업 분석 방법을 설정해야 합니다. 업무 분석에서 프로세스 개념을 확립하여 프로세스의 상류 및 하류 부분에 대한 기대를 직무의 목표와 책임으로 전환함으로써 조직이 고객 지향을 구축하고 프로세스의 효율성과 효율성을 높이는 동시에 제품, 서비스 및 관리 모델의 혁신과 개선을 조직하는 데 도움이 됩니다.
셋째, 팀 업무에 적응하는 작업 분석 방법을 수립한다
지식 작업은 개인이 아닌 팀을 사용하는 경향이 있기 때문에 작업 분석 방법은 팀 운영을 개선하기 위한 내부 요구 사항에 적응하고 팀 성과 향상을 지원해야 합니다. 따라서 팀 기반 작업 분석은 다음과 같은 변화를 달성해야 합니다.
둘째, 역할 내 분석 대신 역할 간 분석을 사용합니다. "전체는 부분의 합계보다 큽니다." 는 팀 존재의 가치와 목적이며, 이러한 결과는 팀 구성원의 조정 상호 작용, 커뮤니케이션 및 정보 공유에 따라 달라집니다. 커뮤니케이션에서 개인의 힘의 제한을 돌파하여 전반적인 목표를 달성합니다. 팀 성과는 협업에 따라 달라지고, 협업은 직무와 임무 내 다양한 역할 간의 상호 종속성을 식별하는 데 기반을 두고 있습니다. 이러한 상호 의존적인 분석은 역할 간의 프로세스 관계를 분석하여 달성해야 합니다. 직무 자격 분석을 팀 자질 구조 분석으로 대체: 한 팀의 경우 개별 구성원의 자격이 팀의 전반적인 자질 요구 사항으로 점차 대체됩니다. 즉, 팀의 전반적인 목표 달성과 팀 성과 향상을 위한 요구 사항에 따라 서로 다른 구성원 간에 서로 다른 상호 보완적이고 조정된 자질 구조를 형성하는 방법을 결정해야 합니다.
넷째, 작업 보고서의 동적 관리를 강조한다
전략적 변화와 문화 재건은 기업이 불확실한 시장 환경과 거시환경에 적응하는 필연적인 선택이며, 기업 조직의 모든 요소에 영향을 미칠 수밖에 없다. 일자리의 역학성은 업무 분석의 동적 관리 원칙을 결정한다. 지식경제가 부상하고 있고, 지식작업 자체가 안정성이 부족한 시대에 이 원칙은 특히 중요하다. 작업 지침서 동적 관리의 핵심은 내부 및 외부 조건의 변화에 따라 작업 지침서를 적시에 업데이트하는 것입니다. 그러나 직위가 묘사한 대규모 조정은 시간이 많이 걸리고, 타이밍이 동기화되지 않은 것과 직위 변동 정도가 일치하지 않는 갈등을 조율하기도 어렵다. 따라서, 직위설명서 관리는 기업 인사관리부의 책임뿐만 아니라 재직자 본인과 상급 책임자의 책임이 되어야 한다. 직원 및 라인 관리자에게 업무 분석 교육 및 데모를 제공하고, 자체 관리 및 자체 업데이트 작업 설명을 개발할 수 있는 능력을 개발하는 것이 인적 자원 전문가의 지름길입니다.
다섯째,' 조직 시민 행위 (OCB)' 를 제창하여 업무 묘사의 부족을 메운다.
직무 매뉴얼에서 직무 요구 사항의 표준화는 모든 조직과 관리 문제를 해결하는 만병통치약이 아니다. 현대관리과학은 직원들의 조직에 대한 공헌이 본업 범위 내의 성과와 성과뿐만 아니라 직원들이 일자리 밖에서 창출한 가치까지 포함한다는 것을 증명한다. 동료에게 무상 도움을 제공하고, 조직에 합리적인 건의를 하고, 조직의 이미지와 명성을 적극적으로 유지하는 등. 이러한 행위는 직원의 조직 시민 행위를 구성하며, 직책에 대한 고유 결함을 설명하는 좋은 보완과 윤활이다.
위의 내용은 작업 분석 매뉴얼에서 인용한 것이다.
업무분석책자' 는 실무에서 시작하여 업무분석의 역사와 발전 추세를 논술하고, 업무분석이 직면한 문제와 현실 도전을 총결하고, 대책을 제시했다. 사례 및 실습 분석을 통해 작업 분석의 운영 및 관련 방법을 연구하고 작업 분석과 관련된 이론 및 실습을 체계적으로 소개합니다.
여기 찌르고 포장해 가요? 작업 분석 설명서