성과 평가 프로그램을 설계할 때 다음 두 가지 방법을 사용할 수 있습니다.
1, 여러 지도자가 개별적으로 평가하고 다양한 가중치 계산을 제공합니다.
2. 한 지도자는 우선 평가를 하고, 다른 지도자는 의사 소통에 서명한다. 이의가 있으면 상급 지도자가 비준할 것이다.
따라서 최종 방안은 1 방법을 채택하는 경향이 있습니다. 즉, 여러 리더에게 서로 다른 평가 가중치를 부여하고 자신의 가중치 범위 내에서 지표를 설정하고 점수를 매기는 것입니다. 위의 분석과 결합하여 다음과 같은 장점이 있습니다.
1, 데이터를 쉽게 처리할 수 있습니다. 상급자의' 다중 지도자' 의 가중치와 채점 결과에 따라 직접 점수를 계산할 수 있으며, 상급자가 승인하며, 일반 절차에 따른 성과 평가에 속한다.
2. 상급 심사 절차를 통해 성과평가 중의 문제,' 다중지도자' 간의 문제, 본직 직원 성과의 차이를 발견해 소통과 개선을 할 수 있어, 본직은 여러 상급 지도자의 성과기대, 즉 직무책임의 요구를 더 잘 반영할 수 있다.
물론, 1 법에는 이 두 가지 지도자의 분배 가중치가 있으며, 권력 분배를 관리하는 것의 중요성이 다르다는 느낌을 주는 것 같다. 그렇다면 때로는 가중치가 부하 직원의 노력에 영향을 미치지 않을 때, 이 직위의 직원들의 성과가 회사의 전반적인 요구에 미치지 못하면 어느 한 쪽에 편향될 때가 있다. 이것들은 평가자의 상급자에 의해 균형잡히고 소통해야 한다.
확장 데이터:
여러 분야의 지도자의 위험
1, 지도자 간에 좋은 조화도 없고, 통일된 입과 결의도 없다. 이런 식으로 부하들을 난처하게 한다. 누구의 말을 들어요? 모든 사람은 그들의 말을 들어야 하지만, 종종 이러한 결의안은 서로 충돌하고 모순되어 부하들이 집행할 수 없게 된다.
부하 직원이 하기 싫더라도 효과는 크게 떨어진다. 이것은 전형적인 멀티 헤드 리더의 나쁜 결과이다. 상호 이익이나 갈등으로, 성실하게 협력할 수 없어 프로젝트 목표의 최종 실현에 영향을 미친다.
2. 여러 마리 사이에 통일된 결의안이 있지만 중국 기업들은 이런 현상을 가지고 있어 모두' 좋다' 고 말한다. 만약 뒤에 축하가 있다면, 당연히 문제없을 것이다. 그러나 사고가 났을 때, 모두 번쩍였다. 해외의 경우 부하들은 최선을 다했고, 많은 객관적 조건 때문에 프로젝트가 잘 완료되지 않아 아무 것도 아니다.
바이두 백과-다중 지도자