1, 연구 동기
치열한 업계 경쟁 환경에서 S 사는 변화무쌍하고 불확실한 환경에서 살아남을 수 없다는 것을 깨닫고 지속 가능한 발전은 말할 것도 없습니다. 이에 따라 회사는 내부 관리와 외부 운영 모두에서 문제를 검토하기 위해 일련의 현황 분석을 진행할 계획입니다.
이 프로그램을 통해 일련의 문제 분석 및 진단을 실시한 결과, 능동적인 고객 유치가 아닌 기다림을 통해 고객을 계속 유치하면 경쟁사의 강력하고 급진적인 마케팅 수단으로 많은 고객이 유실될 수 있다는 사실을 알게 되었습니다 (영문). (윌리엄 셰익스피어, 「깨어링」, 「킹」, 「킹」, 「킹」, 「킹」, 「킹」) 이에 따라 기업들은 과거의 수동적인 관행을 바꾸고, 실제 행동으로 고객을 적극적으로 쟁취하고, 인사관리에서 개인의 성과를 미래 승진 및 임금 인상의 기준으로 삼아 직원들이 열심히 일하도록 동기를 부여하고, 양질의 서비스를 만들어 고객의 요구를 충족시키기로 했다.
그러나 회사의 계획 목표를 달성하기 위해 현재 인적 자원 관리 시스템은 회사의 새로운 정책 시행을 지원할 수 없습니다. 회사가 인력을 효과적으로 사용하고 직원을 격려하지 않았기 때문입니다. 다음은 s 회사의 인적 자원 관리 문제입니다.
(1) 인력 계획
버저 (1976) 는 인력 계획의 주요 내용이 단기 계획과 장기 계획을 포함한다고 생각합니다. 단기 계획은 조직의 현재 수요에 따라 현재 인력 수요를 측정하고, 현재 관리 자원의 능력과 수요를 추가로 산정하여 능력과 수요 사이의 격차를 보완할 계획을 세우는 것이다. 장기 계획의 경우 미래의 조직 수요를 출발점으로 단기 계획 수요를 참고하여 미래의 인력 수요를 측정한다.
그러나 S 회사는 완벽한 인력 수요 계획을 가지고 있지 않다. 현재 업무요구와 인적자원부 주관의 경험을 주요 기준으로 가능한 한 빨리 빈자리를 메우고 있다. 인력 수요 계획이 없다. 이런 식으로 단기간에 대체인력을 찾을 수 있을 수도 있지만 회사의 장기 발전에는 도움이 되지 않는다.
(2) 채용 및 선발
인원 채용과 선발에서 S 회사는 각 부서의 필요에 따라 적합한 인재를 선발하지 않았다. 각 부처가 인원 수요를 제시한 뒤 인적자원부는 대외채용 활동을 하고 지원자에 대한 주관적 심사와 필기시험을 치른다. 필기시험이 끝난 후, 필요한 정원은 성적에 따라 합격되어 각 과에 배정된다. 그래서 임용에서 인재가 적합하지 않은 문제가 자주 발생한다. 직원들이 적응할 수 없을 뿐만 아니라 부서도 배정된 일을 완성할 수 없어 진도를 늦추는 경우가 많다.
(3) 급여 관리.
급여 관리의 주요 목적은 공정하고 합리적인 보상 체계 (노랑, 1997) 를 수립하는 것이다. S 사의 현재 급여 제도는 연봉 보상 제도를 채택하고 있으며, 직원의 개인 급여는 성과보다는 연봉 및 승진 평가에 따라 조정됩니다. 같은 급료 격차가 적고 영향이 크지 않아 1,200 원 안팎이지만 승진 후 임금 격차는 4,500 원에 달하고, 임원의 승진 수당도 2 만 ~ 4 만 원이 많아 직원들이 승진을 추구하게 되고, 직장에서 좋은 성과를 기대할 수 없다.
S 회사 제도의 또 다른 단점은 동료 일꾼들이 서로 다른 보수를 받는다는 것이다. 예를 들어, 점원으로서 매일 같은 일을 책임지지만, 근속 연수가 다르기 때문에 임금 차이가 크다. 회사에서는 동등한 조건, 동등한 생산력을 가진 직원들이 월급이 다르면 직원들을 불만스럽게 하거나 더 많은 노력을 하거나 떠나기를 선택할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 게다가, 불공평한 급여 분배는 직원들의 업무 의지를 떨어뜨릴 수 있다. 이때 회사는 조직 성과의 하락뿐만 아니라 직원 불만으로 인한 사건에 직면해 인건비를 늘리고 회사 부담을 증가시킬 수 있다.
일반적으로 S 사의 신입 사원 급여는 시장 급여보다 높지만 3 ~ 5 년 후의 급여는 시장 급여보다 낮다. 신입 사원들에게는 처음에는 인센티브가 있었지만, 몇 년 후에는 회사가 지불한 임금에 불만이 생겨 더 큰 반감과 원망을 불러일으켰다.
(4) 성과 평가 방면에서.
성과 평가 시스템의 평가 프로젝트는 업무 내용과 책임을 평가하지 않습니다. 즉, 평가 프로젝트는 직원의 성과를 진정으로 측정할 수 없습니다. 또한 경영진의 평가가 중앙 집중화되는 경향이 있으며, 직원의 등급도 비슷하여 성과가 좋은 직원과 성과가 낮은 직원을 효과적으로 구분할 수 없습니다.
(5) 승진 및 동원
촉진
일반적으로 기업의 직원 승진은 우수한 인재 승진, 직원 업무 사기 향상, 직원 이직률 감소, 인력 효율적인 활용, 직원의 잠재력 발휘를 장려하는 데 기반을 두고 있다. S 사의 현재 제도에 따르면 직원들은 자신이 회사의 발전 방향과 승진 경로에 대해 명확하지 않으며, 이력은 전체 승진 자격에서 큰 비중을 차지하고 있다. 이력과 업적 외에도 각 직무에 필요한 지식, 기술, 자격증, 훈련에 대한 공식적인 규범이 없어 직원의 역량과 직무 요구 사항 간의 격차가 커서 능력, 책임있는 인재로 승진할 수 없다.
일반 직원의 승진에서 승진 시험을 보기 위해서는 제한된 근속 연수 자격이 있어야 한다. 그러나 중간에 실제 업무 성과가 좋은 사람이 시험에 합격하지 못할 경우 승진할 기회가 없다는 것을 알게 될 것이다. 필기시험이 비교적 좋은 사람은 상대적으로 승진 기회가 높아 직원들의 업무 의지가 낮고 실적이 저조하며 회사 실적이 저조하다.
관리직 승진에서 명확한 지식, 재능, 개인적 특성에 대한 규범이 없어 승진 후 관리할 수 없는 문제가 발생했다.
전근
S 회사는 직원들의 전문성과 의지에 따라 동원하지 않고 인적자원부와 주관에 의해 결정되어 직원들의 상당한 반등을 불러일으켰다.
(6) 훈련 및 개발
회사는 직원들의 교육을 매우 중시하고 각 직무에 대한 교육 교육 과정을 계획했지만, 각 직무에 필요한 지식과 능력에 대한 공식적인 설명은 없어 교육 훈련의 공급과 수요가 부족해 직원들의 교육 의지와 발전에 영향을 미쳤다.
위의 질문에 따르면 S 사는 승진, 전근, 훈련, 성과평가 등에 대한 객관적인 기준이 부족하고, 임금지불에도 공평한 측정 기준이 부족하다는 것을 알 수 있다. 따라서 각종 제도를 보완하기 위해서는 회사의 각 직위의 책임을 명확히 나누고 각 직위에 필요한 지식과 재능을 규범화해야 한다. 업무 분석을 시작하고, 회사 각 직위의 업무 내용과 규범을 점검하고, 정식으로 완전한 직무 설명서를 만들어 회사의 후속 개선의 기초로 삼는 것이 급선무다.