알리바바그룹 성과평가 책임자인 자 선생님은 알리바바가 어떻게 3 만 명의 직원을 성과평가했는지 공유했다. 그의 생각은 성과 관리가 간단하고 일상적인 관리라는 것이다.
알리는 어떻게 오리엔테이션 훈련을 했습니까?
신입 사원이 알리에 들어가면 3 기 훈련을 받게 된다. 첫 번째는 취업 후 27 일간의 탈산 훈련이다. 이 27 일 동안 신입 사원은 문화 체계, 제품 지식, 기술 심리 등 세 가지 유형의 교육을 받게 됩니다. 이 세 가지 교육 과정의 비율은 각각 42%, 28%, 30% 입니다.
신입 사원은 입사 후 3 ~ 6 개월의 통합 교육도 받게 된다. 일반적으로 입사 첫날 신입 사원에게 팀 구성원을 소개하고 한 달 안에 팀 회식을 마련한다. 다음으로, 1 년, 3 년, 5 년 후, 다른 교육 내용이 있습니다.
알리의 인재관은 많은 흰토끼가 사실 잘못된 스타라고 굳게 믿었기 때문에 알리 인재 양성에서 가장 중요한 부분은 일자리 회전이었다.
알리가 문화를 만드는 다섯 가지 도구
알리바바는 기업 문화를 세울 때 주로 다섯 가지 도구를 사용한다.
첫째, 문화 소품. 알리바바가 좀 쓸까요? 이야기? 물건을 빌려 직원의 마음을 연결하고 직원의 마음을 관리하다. 예를 들어 타오바오의 모든 직원들은 물구나무서기를 배워야 하고, 타오바오는 직원들이 직장에서 다른 각도에서 문제를 볼 수 있기를 바란다.
둘째, 설교. 알리는 가치관의 선전과 전달은 기업 내에서 일정한 소통 메커니즘을 형성해야 하며, 직원들은 수호자가 아니라 전도인이 되어야 한다고 생각한다. 예를 들어, 알리의 오래된 직원 관리에 대한 주목할 만한 세부 사항 중 하나는 알리에서 5 년 이상 된 직원만이 오렌지색 배지를 착용할 수 있다는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언) 이 배지는 근무 연령만을 겨냥한 것으로 직위와는 무관하다. 알리가 노직원에게 준 영예와 존중이며, 노직원들이 기업 문화를 적극적으로 전파하도록 독려한 것이다.
셋째, 제도와 문화의 시너지 효과. 알리는 제도 보장이 없는 문화는 텅 비어 있고, 문화 지지가 없는 제도는 약하다고 생각한다. 예를 들어, 알리의 일반적인 관행은 소문이 계속 퍼지는 것이 아니라 일정 범위 내에서 직원들을 위해 원래의 진실을 복원하는 것입니다.
넷째, 고정식. 매년 5 월 10 은 알리 그룹 집단 결혼식의 날이다. 아무리 바빠도 마윈 들은 직접 결혼식을 주재한다. 사실 5 월 10 은 알리에게 큰 의미가 있습니다. 이 날은 알리의 승리입니까? 사스? 그날. 단혼을 제외하고 이날도 알리 개방의 날이다. 개방일에는 알리 직원들이 가족을 데리고 출근하거나 애완동물을 데리고 회사에 갈 수 있다. 더 흥미롭게도, 2009 년 직원 대회에서 알리의 임원들은 마윈 지도하에 단체로 큰 연극을 펼쳤습니까? 현재 인터넷에서 널리 퍼지고 있는' 백설공주' 마윈 스틸사진은 이번 공연에서 나온 것이다.
다섯째, 이야기가 전해지고 있다. 알리의 모든 관리자는 이야기의 발견자, 수집가, 전파자여야 한다. 신입 사원은 입사 후 보통 몇 가지 이야기를 듣습니다. 일부는 그해 창업이 힘들었고, 일부는 힘들었습니다. 스토리텔링 외에도 알리는 직원들의 이야기를 비디오로 찍어 다른 직원들에게 동기를 부여한다.
직위를 번갈아 가도록 격려하다
알리바바의 관리체계에서는 인재에 특히 민감하다. 알리바바는 자신의 인재 재고 체계를 가지고 있다. 즉 30% 가 가장 잠재력이 있고, 60% 잠재력이 보통이며, 10% 는 잠재력이 없다.
각 임원은 부하에게 점수를 매겨 36 1 의 원칙에 따라 직원의 자질 순위를 매겨야 하는데, 이는 알리바바 성과 관리에서 특히 중요한 포인트다. 그들은 경영자의 책임을 강조한다. 즉, 주관이 부하에게 끊임없이 주의를 기울이게 하는 것이다. Jia 선생님에 따르면, 이 방법은 감독자의 부하 직원에 대한 관심을 60% 높일 수 있습니다.
알리바바 인재 관리 중 가장 널리 알려진 것은 일자리 교체를 장려하는 것이다. 즉, 한 직원의 능력은 한 주관에 의해 결정되는 것이 아니라 여러 주관평가의 결과다. 직원들이 비교적 공정한 평가를 받을 수 있도록 하는 것이다. 알리바바 직원의 실사는 수시로 진행된다. 임원은 매일 직원을 평가하거나 구체적인 사건을 기록할 수 있으며, 임원을 교체할 때마다 평가를 받는다.
알리바바는 매년 20% 의 사람들이 우수 직원으로 평가되는데, 이 비율은 엄격하다. 지아 선생님은 한 기업의 우수한 직원의 20% 가 가장 적합하다고 솔직하게 말했다. 직원의 20% 는 회사의 긍정적인 에너지가 되고, 이 부분의 긍정적인 에너지는 60% 의 사람들이 따라가는 데 영향을 미친다.
한편 우수 직원과 일반 직원의 소득 격차는 큰 격차를 두고 60% 의 직원들이 앞으로 돌진하도록 독려했고, 전체 인재 체계는 역류를 형성하고, 진취적이지 않은 직원들에게 온상을 남기지 않았다. 게다가, 이러한 격차는 또한 최고의 직원들이 부정행위를 하지 않도록 유도한다.
반면 한 기업이/KLOC-직원의 0/5% 가 부정적인 에너지를 갖게 되면 위험할 수 있다. 마이너스 에너지의 직원 비율은 반드시 10% 이내로 통제되어야 하며, 마이너스 에너지가 가장 많은 5% 의 직원은 제때에 없애야 한다.
알리바바의 각 사업부마다 그에 상응하는 설정이 있나요? 정치위? 이 캐릭터는? 정치위? 알리바바의 주요 임무는 알리바바의 가치관을 전파하는 것이다. 방법에서는, 직원의 가치는 그들의 임금, 상 여 및 승진을 결정 한다.
알리바바는 직원들의 역량 평가를 가치, 전문 역량, 프로세스 역량의 세 가지 수준으로 나누었다. 그 중 가치관 심사는 기초능력의 75%, 그 다음은 프로세스능력의 15%, 전문능력의 10% 를 차지했다. 직원을 신임하다
매일 9 시에 출근하는 알리바바, 엘리베이터가 가장 붐비는 시간은 9 시 30 분부터 10 사이입니다. 알리바바바에서는 직원들이 강제로 카드를 찍지 않는 것도 근무 시간, 카페, 헬스장에서 알리 직원들의 모습을 볼 수 있는 이유다.
-응? 기업 문화는 일종의 습관인데, 기업 문화는 결국 행동에 실행됩니까? 지아 선생님은 기업관리에서 강경한 것은 부드러운 것으로, 부드러운 것은 딱딱한 것으로 관리해야 한다고 생각한다. 문화가 부드럽고 행동이 강경한가? 。
마윈 추앙의 태극처럼 음양의 조화를 중시한다.
아마도 대부분의 사람들의 마음속에서 민영기업의 기업문화는 대부분 사장이 결정한 것이지만, 알리바바의 경영진에서 그들이 따르는 것은 무엇일까? 기업 문화는 직원들의 행동에 반영되어 집단의 힘을 발휘해야 한다. -응? 이것이 알리바바 그룹의 BBS 가 알리의 가장 중요한 문화 진지가 된 이유이다.
알리바바 그룹의 관리문화에서 직원을 신뢰하는 것이 중요하다. 회사는 직원의 지각에 민감하지 않다. 간단한 감사 절차, 그 뒤에는 직원에 대한 신뢰가 있다.
더 구체적으로 알리바바는 야근하는 직원들에게 무료 만찬을 제공하지만 무료 만찬을 즐기는 데는 상급자의 승인이 필요하지 않다. 물론 감사가 필요 없는 무료 식사는 당연히 먹을 것이다. 알리바바의 경영 이념이 직원을 신뢰하고 매일 밥을 먹고 야근을 하지 않는 것이라면 당연히 누군가가 너를 말할까? 。 심사가 필요 없는 또 다른 복지는 직원이 임신하면 한 사람당 두 벌의 임산부복을 받을 수 있다는 것이다. -응? 기업 문화를 실시하는 것은 직원을 신뢰하는 것이다. 이것은 매우 중요한 기업 문화이다. -응?
첨부: 알리 인재 관리 비서 1, 인재관
-응? 천부적인 재능은 배양할 수 있다. -응? 이게 뭐야? 배? 배? 네가 다시 그를 지켜봐도 매일 그를 주시할 수는 없다. 나무 한 그루가 죽고, 물이 너무 많고, 물이 너무 적기 때문이다. 어떻게 관심을 기울이는 것도 예술이다. 무엇이냐? 기르는 것은 그에게 실패의 기회를 주고, 그에게 성공의 기회를 주는 것이다. 너는 보고, 그를 뼈아프게 해서는 안 되고, 평생 숨을 쉬게 해서는 안 된다. -응? 마윈
2. 채용 전략
알리바바에서 가치는 모든 것을 결정하는 규범이다. 어떤 사람을 모집하고, 어떻게 키우고, 어떻게 사람을 평가하며, 단호하고 철저하게 집행한다.
3. 직원 교육 전략
-응? 한 회사의 성장은 주로 두 가지 일의 성장에 달려 있다. 하나는 직원의 성장, 고객의 성장입니다. 우리 스스로 알리 학원을 설립하는데, 주된 목적은 직원과 고객을 양성하는 것이다. "마윈
기업의 신입 사원 입사 훈련의 목적을 설명하다.
신입 사원 교육 전략? 오행권?
4. 마윈 고용관.
-응? 알리바바가 천하를 때리는 것은 팀이지 개인의 영웅주의가 아니다. -응? 마윈
마윈 들은 다른 사람의 장점을 인식하고 자신의 부족과 도움이 필요한 곳을 알 수 있다. 서로 보완하는 것이 중요하다. 그렇지 않으면 원한과 충돌이 생길 수 있다. 이것이 팀 구성의 관건이다.
5, 직원 인센티브 모델
모든 직원을 격려하고 모든 직원을 회사와 밀접하게 연결시키는 것이 가장 좋습니다. 특히 핵심 인재는 이 점을 강조해야 합니까? 내 것은 너의 것이고, 너의 것은 나의 것이냐? 그래야 인재를 보유할 수 있다.
6. 사원 관리
직원들에게 좋은 성장 환경과 넓은 성장 공간을 제공하는 데 마윈 집중하여, 그들이 기꺼이 자신의 회사에 남아 백년 기업의 꿈을 실현할 수 있도록 합니다.
7, 직원 평가
우수한 인재는 보통 자신의 성적이 다른 사람, 특히 상급 지도자의 인정을 받기를 바란다. 노력하지 않는 직원들은 아무도 알기를 바란다. 성과 평가는 우수한 직원을 유지하고, 형편없는 직원을 탈락시키는 매우 효과적인 방법이다. 좋은 성과 평가 체계는 기업이 우수한 인재를 식별할 수 있게 해 주며, 이는 쌍방에 큰 이득이 된다.
8. 기업을 교육합니까? 간부?
한 기업이 수천 명의 규모로 성장하고, 팀이 없다면, 한 사람의 지도자만으로는 안 될 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 지도자가 정말로 위신을 세우고 자신이 제정한 물건이 순조롭게 시행되기를 바란다면 팀이 있어야 한다. 팀이 있으면 그들은 함께 일할 수 있다.
9. 인재 전략 유지
야후를 통합하는 과정에서 알리바바는 야후 중국의 우수한 인재를 합리적으로 배치해 사람들이 흥미진진한 사보를 발명했다. 전망은 임원들을 끌어들이는 것이다. 사업과 대우는 중간을 만류한다. 안정된 직원, 급여 혜택은 변하지 않습니다. 직원, 감정은행에 투자하다.
10, 경제 위기에 따른 인적 자원 전략
금융 위기로 인해 일부 기업들이 자금 부족으로 많은 인원을 감원할 때, 많은 기업들이 조용히 인재를 끌어들이기 시작했다.